留人策略：建立健全的員工晉升體系
由于目前職場上人才競爭日趨激烈，一些企業(yè)開始面向外界招聘“企業(yè)儲備管理干部”，這表明一些企業(yè)開始有意識地儲備人才，以便在某些崗位出現(xiàn)空缺的情況下能及時有人替補。這種做法似乎正成為一種趨勢，然而，這也表明了一個問題，那就是企業(yè)內(nèi)部沒有現(xiàn)成的、合適的可以晉升的后備人選，只有通過外部途徑獲得。進一步深入分析，就是企業(yè)內(nèi)部沒有一套健全的員工職業(yè)晉升規(guī)劃機制，員工在組織內(nèi)部沒能充分實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。那些經(jīng)常性對外招聘中高層管理人員的企業(yè)，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經(jīng)營狀況陷入一個惡性循環(huán)。因為員工難以在組織內(nèi)部得到發(fā)展和提升價值，這必將打擊員工的積極性和奮斗動力，所以，在這樣的企業(yè)中員工缺乏發(fā)展的安全感。
海南某機械設備制造公司TB生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產(chǎn)部的5個車間主管和4名技術骨干中推選經(jīng)理。99名員工參加了無記名投票，分數(shù)最高的兩個人是：一車間主管馮志剛，52票；工程師張亮，47票。人力資源部將評分結果向總經(jīng)理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，張亮技術非常突出，但在與人溝通方面一般，馮志剛技術不如張亮，但綜合管理能力強，于是人力資源部向全公司發(fā)布了任命馮志剛為TB生產(chǎn)部經(jīng)理的書面通告。
兩天過后，張亮向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，張亮雖然只是TB生產(chǎn)部的工程師，但目前掌握著公司大多數(shù)德國進口機床的數(shù)控程序和工藝設計調(diào)試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續(xù)與張亮談話挽留都沒結果。上次DF生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發(fā)揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管張亮不承認離職是因為沒被選為經(jīng)理，但多數(shù)人都認為沒有選上是他離職的直接原因。
張亮離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的馮志剛提為經(jīng)理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢？
從上述案例可以看出，海南某機械設備制造公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏多通道的員工職業(yè)晉升設計，該公司的員工晉升管理沒有與整體的人員發(fā)展規(guī)劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢?！奔僭O該公司已經(jīng)建立了多通道的員工職業(yè)晉升體系，那么，在對馮志剛職位晉升的同時，也對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的工程師張亮進行技術等級的晉升，然后，針對其想晉升到管理崗位的意愿，人力資源部可與他深入溝通，為他制定加強領導力培養(yǎng)的個人發(fā)展計劃。這樣，公司就很有可能留駐這位優(yōu)秀的人才。
員工獲得職業(yè)晉升是其自我價值的提升在組織中的具體體現(xiàn)。企業(yè)在對員工職業(yè)晉升的設計上必須要做到對員工真正實用和負責。不難發(fā)現(xiàn)，世界上眾多成功的大企業(yè)，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業(yè)盡量實現(xiàn)內(nèi)部人才供給，注人的新生力量往往只是企業(yè)中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業(yè)，是因為企業(yè)為他們提供了足夠的成長空間。如何做到這一點，不同的企業(yè)有著不同的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，但是要談到他們的共同點，那就是真正做到了關心企業(yè)每一個員工的職業(yè)發(fā)展，并為此提供必要的條件，規(guī)范、科學的多重晉升通道和創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，負責任地培養(yǎng)企業(yè)的每一個員工。
其實，企業(yè)中的每一個員工都希望得到企業(yè)的重視和關心，而企業(yè)讓每一個員工都能享有同等的職業(yè)晉升機會，獲得在組織內(nèi)部的發(fā)展，為每一個員工提供充分必要的鍛煉機會，并且員工在組織的職業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)提供最大限度的輔導和指引，這就是對企業(yè)對員工真正的重視和關心。
有序的員工職業(yè)晉升，是要將崗位需要與人才發(fā)展有機地結合，這才是有效的晉升管理。因此，科學、規(guī)范的員工職業(yè)晉升設計，健全的員工職業(yè)晉升體系是實現(xiàn)組織內(nèi)部員工有序晉升的重要保障。一個企業(yè)整體能力的提高，是可以通過推行學習型組織，建立人員發(fā)展規(guī)劃，讓人才的發(fā)展和晉升走向有序和均衡而逐步實現(xiàn)的。