印尼是永田海外征戰(zhàn)的開端，也是他海外領(lǐng)導(dǎo)力的源頭。1983年，29歲的永田晴康走進他海外戰(zhàn)場的第一站——印度尼西亞，這可能是索尼最危險的海外市場，自然災(zāi)害頻發(fā)、局勢動蕩，甚至有暴 亂發(fā)生。永田卻是一副“無知者無畏”的心態(tài)，“沒有難題，因為沒有經(jīng)驗，所以我不知道哪個是難的，哪個是不難的?！?
在印尼，永田得到了兩個海外生存法則的啟示，這兩個法則甚至左右了他接下來的職業(yè)人生：一是擁有自我決策力，“遠在另一國度，不可能時刻向總部領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示。每天都做一點小決定，等于是在鍛煉自己?！倍窃诋?shù)貙で罅α恐С帧?
最危險市場鍛煉自我決策力
《中國企業(yè)家》：你29歲代表索尼去印尼開拓和管理業(yè)務(wù)，這么年輕，在印尼遇到最大的困難是什么？
永田晴康：當時索尼在印尼沒有自己的店，是通過代理商來做銷售的。當時要和一個代理商中止關(guān)系，和一個新的代理商建立新的合作，這也是我當時的任務(wù)之一。老代理商要做很多阻礙我們的事情。比如在我住的公寓里有一天來了警察，檢查我的護照，然后問我每天都在干什么，要檢查我的護照是真的還是假的，就把我的護照拿走了。這事就是之前的老代理商干的，這在當時來說是挺困難的。
《中國企業(yè)家》：當時有沒有挫折感？最大的收獲是什么？
永田晴康：因為當時年輕，所以我覺得就是這個樣子的，沒有什么難受。讓我害怕的就是有時候會發(fā)生一些暴 動，主要是針對在印度尼西亞經(jīng)商賺了錢的華僑。我的辦公室也是在中國人經(jīng)商區(qū)，因為暴 動就在附近，受到影響的可能性越來越大，所以有一段時間從早上8點待到晚上10點，就住在辦公室里面了。
現(xiàn)在回想起來，覺得印度尼西亞真的還是挺累的。雖然那時候很辛苦，但是，自我決策力是我在年輕的時候就學(xué)到的能力，對我來說在今后是很有用的東西，首先我養(yǎng)成了一個非常重要的習(xí)慣，就是早上醒來后要清楚今天我該干什么。一個年輕人是否能一個人做一些重要的決定？這個習(xí)慣的養(yǎng)成是非常重要的。
如何當好“海外戰(zhàn)士”？
《中國企業(yè)家》：你曾經(jīng)強調(diào)，在海外要擁有自我決策力，這會不會和總部的戰(zhàn)略有沖突？或者說，如何在海外解決跟總部的溝通難題？
永田晴康：首先，所謂全球的戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略，它有它的重要性，你必須要理解它，并不是說要離開這個戰(zhàn)略的范疇去走另外一個范疇。所以，我們和索尼總部在大的戰(zhàn)略上面并沒有什么沖突，但是在業(yè)務(wù)上面的一些討論是很多的，比如說為什么你在美國銷售這個東西在中國卻沒有。
有一個技巧，如果單純以中國區(qū)的名義去跟總部要求或者討論什么，就變成中國區(qū)和總部之間的一個溝通。但是如果你是拿著顧客的要求去跟總部說的話，總部很難拒絕顧客的要求。我經(jīng)常說，要把顧客的信息拿過去給東京，這樣的話，他們就不得不聽，而且他們也很難反駁你。所以，要想讓商品在市場銷得很好，就必須把顧客的聲音傳遞到總部。
《中國企業(yè)家》：你認為，在海外市場競爭，最關(guān)鍵的是了解當?shù)叵M者的需求，但這也是那些本土競爭者最擅長的地方，外來者如何比本土公司更了解消費者？
永田晴康：最先決條件就是，你必須要先傾聽用戶。舉個例子，Walkman是我自己親身經(jīng)歷的，以前我們的Walkman是不能錄音，沒有話筒的。在中國，我們發(fā)覺有很多用戶是把Walkman作為學(xué)習(xí)外語來用的，后來我們把Walkman裝了喇叭、錄音功能，這樣等于把Walkman原始的概念破壞了，但是帶喇叭的Walkman在中國賣得是最好的。今年，索尼中國一個目標就是要和10萬人以上的用戶直接面對面的接觸。我們真正的目的是，希望了解我們的產(chǎn)品將來有什么地方可以去改善、可以去改變。
《中國企業(yè)家》：索尼CEO斯金格經(jīng)常被稱為“戰(zhàn)士”，你則被稱為是“海外戰(zhàn)士”。要成為一個優(yōu)秀的“海外戰(zhàn)士”，你有什么個人心得嗎？
永田晴康：首先，能不能喜歡那個國家，這很重要。其次，在這個國家你想學(xué)到什么，而不是去教會別人什么東西。第三，把自己的企業(yè)怎么樣讓當?shù)氐娜讼矚g，索尼是一個電器公司，我們現(xiàn)在的目標就是怎么樣讓這個品牌成為受到大家支持的品牌。這些是必不可缺的要素。
去海外發(fā)展，你不能把眼光放得比較短，你要考慮長期的戰(zhàn)略是怎么樣的。你要想在這個地方長期地發(fā)展，必須要喜歡和了解這個地方，必須向這個地方學(xué)習(xí)知識。去一個陌生的海外市場，第一件事情就是找一個了解那個地方的伙伴，索尼在很多國家都是這樣來做的。通過和伙伴的合作，不但能夠?qū)W習(xí)到那個國家的一些情況，同時可以理解這個國家的一些市場習(xí)慣等。
《中國企業(yè)家》：你非常強調(diào)培養(yǎng)當?shù)厝瞬?，但是很多中國人拓展海外，一個大的沖突是基于管理文化的不合拍，你是如何解決這一問題的？
永田晴康：這個我們是非常注意的，要尊重當?shù)氐奈幕峭瑫r也要培養(yǎng)索尼的風(fēng)格。在推進本地化的過程中，我考慮的一個重要問題就是如何加強本地人才的國際化。如何實現(xiàn)人才的國際化？一個基本的條件就是要創(chuàng)造一個很好的工作環(huán)境，讓不同的員工可以體驗到公司里各個方面、各個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。所以在過去的一年里，我著力推進的一件事情，就是在公司里各個不同的部門之間，加強他們之間的溝通，加強他們之間的相互交流。舉例來說，比如現(xiàn)在召開一些具體的業(yè)務(wù)會議，也會讓一些相關(guān)的支持部門，比如說公關(guān)、法務(wù)、財務(wù)部門的人參加，從他們的角度更好地理解業(yè)務(wù)在中國開展的情況。
決戰(zhàn)“金磚四國”
《中國企業(yè)家》：索尼一直以來視中低價格產(chǎn)品為禁區(qū)，但目前也準備認真地進入這一領(lǐng)域。在新興市場，這是否是一重要的策略？
永田晴康：在中國，大城市和二三級城市之間的消費能力差別是很大的。如果要擴大你的銷售地區(qū)，在三四級也能夠得到發(fā)展的話，你就必須要有符合那些城市消費能力的產(chǎn)品。其實，和索尼自己產(chǎn)品比較相對來說的一個低價格，和在中國的其他產(chǎn)品、其他品牌相比，不覺得是很低價格。
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在索尼中國想趕超日本成為第二大市場，在你的任務(wù)清單里，最重要的一件事或者兩件事是什么？怎么來實現(xiàn)這個目標？
永田晴康：首先，要確保一個不斷的增長，除了這些實際的產(chǎn)品，比如電腦、電視之外，我們還需要有一個很大的支柱型產(chǎn)業(yè)來支持我們?，F(xiàn)在，我們可以考慮的一個是音頻產(chǎn)品，另外一個是藍光，都可能會成為很大的支柱產(chǎn)業(yè)。其次，就是新的一些業(yè)務(wù)模式，和現(xiàn)在的銷售方法不同，完全是一個新的概念，比如電視購物這樣的方式，我們也在開始嘗試。
《中國企業(yè)家》：在中國戰(zhàn)場上，索尼電視BRAVIA是否是你最難啃的骨頭？
永田晴康：電視要展現(xiàn)它的差異化應(yīng)該是比較困難的。在中國，你去買一個電視你會發(fā)覺很難去和其他品牌進行比較，很多顧客都會去關(guān)心價格因素。而電視對于家庭來說是一個必需的產(chǎn)品，顧客在家里看電視都會看到上面的LOGO，從這個方面來說電視是我們一個非常重要的類別。在面板這一方面，索尼也是增強了面板方面的技術(shù)能力，與三星、夏普合作。
永田晴康：
如何成為優(yōu)秀的“海外戰(zhàn)士”
擁有自我決策力。“遠在另一國度，不可能時刻向總部領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示。每天都做一點小決定，等于是在鍛煉自己。”
在當?shù)貙で罅α恐С帧?983年，永田在印尼遇到個人危機，依靠的就是印尼當?shù)氐拇砩獭?
要喜歡你所在的那個國家。你要想在這個地方長期地發(fā)展，必須要喜歡這個地方，必須要了解這個地方。
在這個國家你想學(xué)到什么，而不是去教會別人什么東西。
怎么讓自己的企業(yè)受到當?shù)厝说南矚g。
在海外和總部溝通的技巧。如果單純以中國區(qū)的名義去跟總部要求或者討論什么，就變成中國區(qū)和總部之間的一個溝通。但是如果你是拿著顧客的要求去跟總部說的話，總部很難拒絕顧客的要求。
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