下屬為什么這么難管
許多管理者抱怨，下屬和自己不是一條心，而且常常給自己搗亂。為什么？
首先，下屬常將好老板看成“壞老板”
下屬非常容易對(duì)老板產(chǎn)生誤解，將一個(gè)好老板看作壞老板。這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一方面，下屬常過早給新老板貼上壞標(biāo)簽
往往新老板一到來，就會(huì)被貼上壞標(biāo)簽，因?yàn)橄聦賹?duì)新老板如何對(duì)待自己十分敏感，這使他們常給新老板貼上壞標(biāo)簽。一些下屬認(rèn)為自己是前任老板的棄兒，他們覺得自己從沒得到信任，或把自己的失敗歸咎于前任老板，這給他們的心理帶來創(chuàng)傷。于是，當(dāng)新老板到任時(shí)，這些下屬就害怕受到與先前同樣的對(duì)待，變得非常警覺，此時(shí)任何蛛絲馬跡都會(huì)讓他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的對(duì)抗情緒。相反，上一任老板的“寵兒”們由于曾受到溺愛，缺點(diǎn)從沒被指出過，對(duì)不好的反饋極度排斥。一旦新老板對(duì)自己稍有微詞，他們就可能會(huì)認(rèn)為對(duì)方挑剔或偏心。
不僅如此，這還和前任老板名譽(yù)的影響有關(guān)。在我接觸的一個(gè)公司里，三年中走馬燈地頻頻更換了一些不稱職的老板，新老板已是第四個(gè)老板。團(tuán)隊(duì)成員不愿屢屢失望，新老板來接任時(shí)已被貼上了“死人上路”的標(biāo)簽。另一種情況，下屬會(huì)將新老板與口碑極佳的上一任比較。在前任的光環(huán)下，新老板的形象會(huì)黯然失色，這時(shí)，在下屬心目中，優(yōu)秀的新老板可能已變成了“無能之輩”。
前任老板離任背景也可能是這種壞標(biāo)簽的誘因。前任老板的離任越突然，下屬的反應(yīng)就會(huì)越激烈，尤其是在某些下屬已將離任老板視為導(dǎo)師、朋友的情況下。此時(shí)，許多下屬會(huì)憤怒、悲傷、背叛或者焦慮。受這些不良情緒驅(qū)使，他們會(huì)不自覺地收集新老板的負(fù)面信息，最終產(chǎn)生對(duì)新老板的不良印象。
最后，新老板之前名譽(yù)也影響到下屬對(duì)新老板的印象。新老板到來之前，下屬就已開始利用各種渠道打探他的信息，他先前的名譽(yù)早已占據(jù)了下屬的心智。新來者們一旦有一些壞名聲，問題就麻煩了。卡洛斯。戈恩還沒有來到日產(chǎn)汽車公司時(shí)，就已被稱為“成本殺手”，約翰。馬克一開始在瑞士信貸集團(tuán)工作，就被稱為“裁員切刀”。
另一方面，下屬常會(huì)誤解老板的行為
下屬常會(huì)誤解老板的行為，從而產(chǎn)生對(duì)老板的偏見，新老板和現(xiàn)任老板都會(huì)遇到這種窘境。因?yàn)橄聦贋榱吮Ｗo(hù)自己，會(huì)對(duì)新老板的舉動(dòng)過于警惕，這使他們往往夸大新老板的一些小疏忽，他們或是認(rèn)為新老板有意而為之，或是直接將疏忽升格到新老板品質(zhì)的問題。當(dāng)一個(gè)新老板到來時(shí)，一些下屬擔(dān)心自己的處境，警惕的他們會(huì)密切關(guān)注新老板的言行：包括老板的立場(chǎng)、與同事的往來、他在哪些人身上花費(fèi)時(shí)間、他的能力表現(xiàn)等。此時(shí)此刻，他們對(duì)老板的言行會(huì)特別敏感。
于是，他們往往會(huì)抓住老板的一些常見疏忽，例如老板沒有采納建議或談及項(xiàng)目成功時(shí)忘記表揚(yáng)每個(gè)項(xiàng)目成員，他們或是憑借這些疏忽全盤否定老板，將其視為 “冒牌貨”、“頑固者”或“笑料”等等；或是通過這些疏忽盲目揣摩新老板的意圖。漸漸地，敏感的下屬們陷入了這些思維框框中，而忽視了造成這些疏忽的其他原因。例如當(dāng)新老板的決策對(duì)一些下屬不利時(shí)，這些下屬會(huì)覺得老板有意這么做，或是在暗示什么，而沒有想到新老板時(shí)間和精力不足，對(duì)情況不了解等因素。而作為新老板的一方，有時(shí)，肩負(fù)變革使命的新老板急于實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，會(huì)急躁地開展一些行動(dòng)，這也會(huì)引起下屬的誤解。新老板往往有強(qiáng)烈的變革愿望，這會(huì)沖淡了他們的理智，使得他們一廂情愿地認(rèn)為下屬都已認(rèn)識(shí)到當(dāng)前問題的嚴(yán)重性。于是他們的變革就會(huì)變得急躁，冒進(jìn)，脫離了下屬的心理節(jié)奏。這樣，新老板們很快就會(huì)被下屬貼上“一介莽夫”的標(biāo)簽。
除了新老板之外，當(dāng)前的老板也會(huì)被誤解。雖然一些老板曾在一開始給下屬留下好印象，但隨著時(shí)間的推移，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)逐漸冒犯一些下屬，被看成過時(shí)之物。這是因?yàn)椋阂环矫?，的確有些曾經(jīng)有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)隨時(shí)間逐漸變得不合時(shí)宜。例如，就一個(gè)咄咄逼人、富有攻擊性的老板而言，在公司變革時(shí)，他是最佳人選；而當(dāng)公司變革結(jié)束，駛在平穩(wěn)的軌道時(shí)，他就會(huì)成為壓在下屬身上的大石頭。另一方面，一些下屬也會(huì)主觀地淘汰當(dāng)前老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們相信當(dāng)前老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)不符合新需要，即使事實(shí)并非如此。在太陽微系統(tǒng)公司的斯科特。麥克尼利身上就發(fā)生了類似的事，他曾是經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期的有力領(lǐng)導(dǎo)者，但是當(dāng)高科技泡沫破裂時(shí)，同僚立刻對(duì)他失去了信心，認(rèn)為他不能帶領(lǐng)公司走出困境，即使這種判斷未必正確。
為何如此？因?yàn)槔习搴拖聦僦g平日會(huì)有一些摩擦，這些摩擦給下屬的內(nèi)心帶來一些陰影，積累到一定程度，就成為下屬心中無法排解的毒素。此時(shí)，往往老板的一句話，一個(gè)行動(dòng)就會(huì)讓這些積累的毒素發(fā)作，讓下屬對(duì)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥心理。另一方面，許多老板曾與下屬同心協(xié)力，同渡一個(gè)又一個(gè)的難關(guān)，此時(shí)，他們互相信任，互相支持。但當(dāng)雨過天晴，他們之間的距離逐漸拉遠(yuǎn)，下屬逐漸失去了對(duì)老板的信任和支持。于是老板那些曾振奮人心的話語開始變得刻板而不近人情；老板那些令人激動(dòng)的創(chuàng)新思想變得似乎不切實(shí)際；老板那種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變得過時(shí)。
接著，帶偏見的下屬會(huì)扭曲老板行為
當(dāng)下屬對(duì)老板產(chǎn)生偏見后，就會(huì)有意無意地激怒老板，扭曲他的行為，從而進(jìn)一步惡化他們?cè)谙聦傩闹械男蜗?，帶來二者之間關(guān)系的惡性循環(huán)。此時(shí)下屬會(huì)通過消極不作為激怒老板。下屬一旦認(rèn)為老板不稱職或不易相處，就不愿意向其尋求幫助，雙方逐漸缺乏接觸。這樣以來，老板就無法了解下屬的工作，更無法對(duì)之進(jìn)行有效監(jiān)控。此時(shí)，老板會(huì)產(chǎn)生一些擔(dān)心，擔(dān)心自己變成了局外人，更擔(dān)心下屬工作出現(xiàn)問題。于是他開始加強(qiáng)監(jiān)控力度，問下屬更多刻薄的問題，這更強(qiáng)化了下屬先前對(duì)老板的不良印象。同樣，下屬一旦認(rèn)為老板“苛刻”或“不公平”，就會(huì)抵制老板的批判，因?yàn)樗X得批判來自于老板的偏見，而非自己的過錯(cuò)。而當(dāng)老板意識(shí)到自己的反饋被抵制時(shí)，就可能會(huì)提高嗓門，并強(qiáng)制命令，這進(jìn)一步強(qiáng)化了自己的“苛刻”形象。
有時(shí)，下屬還會(huì)通過主動(dòng)挑釁激怒老板。他們會(huì)懷疑新老板與舊老板同屬“一丘之貉”，還會(huì)采取一些措施試探，向新老板抱怨過去的不公平，例如工資或者晉級(jí)的不公平，讓新老板解決這些。但這會(huì)讓新老板感到委曲：憑什么前任的錯(cuò)要我來負(fù)責(zé)？即使新老板同情這些下屬，他也很難完全“破亂反正”。到最后，下屬?zèng)]有注意他做了什么，而只是盯著他沒做到的。于是，上述懷疑毫無懸念地在新老板身上又得到了證實(shí)。此時(shí)，新老板終將被激怒，將一些下屬視為“麻煩或牢騷蛋”。另一方面，那些認(rèn)為老板“不講道理”的下屬也可能得到“不講道理”的回應(yīng)。他們可能會(huì)故意提出老板不想提及的問題。也可能會(huì)在錯(cuò)誤的場(chǎng)合或時(shí)間提出問題，或在老板沒有心理準(zhǔn)備時(shí)提一些“題外話”，以此來發(fā)泄自己的不滿，向他人證明自己的看法。但老板會(huì)將這些下屬視為“刺頭”，采取激烈的回應(yīng)。于是在這些下屬心中，老板“不講道理”的印象成為了“事實(shí)”。
最終，老板深陷僵局
在帶有色眼鏡的下屬前，老板往往會(huì)不自覺地深陷與之的惡性關(guān)系中。面對(duì)下屬的偏見和不合作。筋疲力盡的老板往往會(huì)本能地尋找可依賴的下屬，同時(shí)將偏見者們劃為圈外人，這就惡化了與偏見者的關(guān)系。研究顯示，當(dāng)人們力不從心或心煩意亂時(shí)，往往不愿思考，而只進(jìn)行一些本能的判斷。當(dāng)新老板為那些持偏見的下屬折磨得精疲力盡時(shí)，他們往往會(huì)失去理智，本能地會(huì)尋找可依賴的人。此時(shí)老板傾向于把下屬分成“圈內(nèi)人”或“圈外人”。老板往往會(huì)對(duì)圈外人持有偏見，而且會(huì)根據(jù)這些偏見扭曲事實(shí)，讓圈外人蒙受不白之冤。例如，當(dāng)圈外的下屬努力工作，延長(zhǎng)工作時(shí)間時(shí)，老板也許會(huì)認(rèn)為這些下屬?zèng)]有能力；而當(dāng)圈內(nèi)下屬這么做時(shí)，他們會(huì)被視為“樂于奉獻(xiàn)”。這就惡化了老板與偏見者之間的關(guān)系。
而當(dāng)老板意識(shí)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己有偏見時(shí)，會(huì)傾向于脫離團(tuán)隊(duì)，將精力轉(zhuǎn)移到其他方面，疏遠(yuǎn)了與下屬的距離。此時(shí)，他們可能會(huì)將精力轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，包括上級(jí)、客戶、供應(yīng)商和分析師上，或轉(zhuǎn)移到自己所擅長(zhǎng)的方面上。換句話說，他們會(huì)不知不覺地避開團(tuán)隊(duì)，退縮到自己的舒適區(qū)域。
當(dāng)老板知道下屬的偏見，且這些偏見讓老板無法接受時(shí)，他們往往會(huì)進(jìn)行更強(qiáng)烈的反擊，激化與下屬之間的矛盾。例如當(dāng)老板認(rèn)為自己非常寬容，而下屬卻認(rèn)為老板苛刻時(shí)，老板會(huì)立即蹦起來：“你認(rèn)為我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他沒有意識(shí)到，他的反應(yīng)又一次證實(shí)了下屬的苛刻評(píng)價(jià)，于是雙方在誤解中越走越遠(yuǎn)。
老板如何防止上述惡性循環(huán)
那么老板如何防止這種惡性循環(huán)的發(fā)生？
了解情況
新老板需要了解自己的新環(huán)境。包括：在接管前，新老板必須了解改革的支持率，來判斷是否有條件改革。新老板還需打聽別人對(duì)他到任的看法、前任的情況等等。這種做法非常有價(jià)值，比如當(dāng)新老板打聽前任情況后，就可以明確自己的處境。如果前任老板沒有能力、剛愎自用的或缺乏活力，下屬就很可能歡迎新老板。相反，如果前幾任老板都很差，下屬可能在一開始就會(huì)覺得新老板欠了他們的。
盡早在下屬身上下功夫
新老板必須花大量時(shí)間與下屬進(jìn)行一對(duì)一的交流，首先要了解下屬。新老板需了解下屬對(duì)公司面臨挑戰(zhàn)的看法、對(duì)原先的老板的評(píng)價(jià)和對(duì)新老板的期望、下屬的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，對(duì)癥下藥。除此外還要讓下屬了解自己。新老板需要頻繁接觸下屬，這有助于傳達(dá)自己的期望，揭示自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使下屬更了解自己，減少他們的偏見。建立融洽的工作關(guān)系也很重要。時(shí)間是新老板最稀缺的資源。如果老板在在下屬身上花寶貴的時(shí)間，就表明老板對(duì)下屬的重視，這有助于二者之間建立融洽的工作關(guān)系。最終增進(jìn)老板與下屬之間的信任與溝通，減少誤解。
注意自己的言行
新老板往往會(huì)認(rèn)為，自己良好的品格和能力會(huì)自然流露，所謂日久見人心。但他們需看到，展現(xiàn)“真實(shí)的自我”并不意味著“完全自然”。在上任初期這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，新老板需抓住每一次機(jī)會(huì)證明自己，證明自己值得信賴、公平公正等等。一旦老板給下屬成員留下好的第一印象，一切就變得非常容易了。新老板的良好行為會(huì)得到認(rèn)可，而錯(cuò)誤則會(huì)得到忽略和寬恕。另一方面：老板需將“善意”投資于下屬，例如，幫助下屬工作，虛心接受下屬意見或支持下屬的職業(yè)發(fā)展等等。這就相當(dāng)于一種投資，下屬會(huì)回報(bào)老板以寬容，當(dāng)老板犯錯(cuò)時(shí)，下屬會(huì)原諒他。