世界杯帶來的管理啟示
2010年世界杯已經(jīng)開賽了一個多星期了，從四年前清新浪漫的歐洲到獷野的南非，各支勁旅已摩拳擦掌，躍躍欲試。連空氣中都充滿著“刀與火”的強悍與壯烈。廣大球迷經(jīng)過整整癡癡四年的等待，都在期待著這場滿漢全席的豪門圣宴帶給世界更多的驚喜和快樂！雖然中國隊不出意外地缺席這場“嘉年華”，但中國球迷的身影和吶喊還在世界的每個角落證明這個民族對于輝煌的渴求和不屈。
從94年的美國世界杯到今夏的南非，我陪伴世界杯度過了很多不眠之夜，經(jīng)歷過94年羅伯特•巴喬的憂郁、98年歐文的驚艷、02年高盧雄雞的淚水、06年齊達內(nèi)的驚世一頂。喧囂和輝煌過后，必是沉寂和反思。
俗話說：“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道?！笔澜绫?2支最優(yōu)秀隊伍、32位風格各異的主教練、600多名行業(yè)翹楚。如何在短短的一個月的時間內(nèi)整合自己的隊伍、及時處理各種突發(fā)事件、與世界上最強大的對手搏殺，并能實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標或笑到最后，世界杯戰(zhàn)場將是各位主教練斗智斗勇的舞臺。
我們應從世界杯中學習如何進行管理：如何組建并影響團隊；如何讓優(yōu)秀的有個性的人凝聚在一起；如何激勵剛剛遭受過失敗成員為下場比賽而充滿激情；如何在瞬息萬變的局面中排兵布陣；如何為組員和自己解壓等。成功或失敗的案例將會給我們的企業(yè)管理帶來無窮的啟示：
（1）HR管理：
前通用電氣首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠比制定一項新戰(zhàn)略還重要”，道出了企業(yè)的用人真諦。只有依靠適合的員工，才是所有組織去的成功的關(guān)鍵途徑！世界杯告訴我們明星最多、奪冠呼聲最強、實力最強的球隊往往不是最后捧杯的球隊！98年沒有坎通納的法國隊笑到了最后；2006年有“雙羅”的巴西隊飲恨德國。一個組織所需要的人往往不是最好的，而是最適合這個崗位或團體的人。 一個團隊的組建除了能力外，更考慮考慮的是適應性：對團隊文化的適應性、性格的適應性、性別、年齡、工作經(jīng)驗等的適應性。所以：人員招聘最關(guān)鍵的原則是 ——最適合的人而不是能力最強的人。
（2）企業(yè)文化：
一個組織的文化是經(jīng)過歷史的沉淀凝固下來的，不是老板頭腦發(fā)熱隨隨便便編出來的；不是僅僅貼在墻上而是已經(jīng)成為這個組織成員無意識的習慣；是一個組織選擇和培養(yǎng)其成員的關(guān)鍵標準；同時更是一個組織完成其戰(zhàn)略目標的保障。就象德國的堅韌、巴西的率性、阿根廷的華麗、英國隊的浪漫、意大利的陳悶等。組織文化無優(yōu)劣之分，只有適合與否。
一個組織能否形成適合自己的文化，對組織的選人、育人、育人、留人，乃至實現(xiàn)組織愿境都非常關(guān)鍵。 中國隊之所以失敗，除了制度的因素之外，最重要的就是沒有形成自己的風格和文化。一會學日本，一會學歐洲，一會學拉美……結(jié)果變成了四不象！從世界二流墮落為亞洲二流。
（3） 雇主品牌：
能在世界杯賽場上代表國家進行比賽，這是每個偉大球員的最大夢想。所謂的國家比賽補貼對于這些腰纏萬貫的明星球員來講只是九牛一毛，但他們能全身心投入到壓力巨大的比賽中去，很多還冒著受傷的風險以致影響到他們在俱樂部中的表現(xiàn)（想06年的貝克漢姆）。是什么在支持著他們這么義無反顧呢？國家隊、世界杯這個雇主品牌！
雇主品牌和產(chǎn)品品牌、公司品牌一樣能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)目的，在組織內(nèi)部讓雇員最大程度地為組織增加價值，最終實現(xiàn)的也是幫助組織價值最大。反過來，這種積極的循環(huán)效應在外部又為公司吸引了更多優(yōu)秀的雇員，為公司賺取了更大的商業(yè)利益。
（4）戰(zhàn)略與執(zhí)行：
參加世界杯的每支球隊都是帶著既定的戰(zhàn)略目標來到賽場的，（當然了，朝鮮隊的奪冠目標有點不切合實際），但能否實現(xiàn)目標是和每個人的表現(xiàn)息息相關(guān)的。如果不是4年前齊達內(nèi)那不理智的犯規(guī)，也許冠軍杯上面會再次銘刻上法國隊的名字而不是意大利。
置于死地而后生才是成功的最大保證一一四年前意大利只有獲得冠軍涉賭的國腳才獲得赦免，結(jié)果處于低谷的意大利獲得了冠軍。一個團結(jié)一致的向著同一目標的團隊是多么重要！一個沒有強烈求勝欲望的團隊是不可能取得勝利一一就象四年前的巴西隊（小羅當時還陶醉在西甲“雙冠王”喜悅中）。
?。?）部署管理：
作為部門的管理者，最重要的職責應該是幫助下屬提供其稀缺的資源：溝通上的支持、硬件資源的支持。幫助下屬去解決他解決不了的問題（包括親自出馬、教其方法等）。而不是一味地責罵。就象馬拉多納為了阿根廷隊不被媒體干擾出面趕記者一樣。
?。?） HR定位：
一個組織內(nèi)各部門的準確定位與否，是戰(zhàn)略是否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。中國足球有一個世界足壇都為之側(cè)目的奇怪現(xiàn)象：國家隊打比賽除了主教練外，在現(xiàn)場還有一個指手畫腳的領(lǐng)隊，隊員連聽誰的都不知道。因為他們也不知道教練和領(lǐng)隊的定位，甚至還出現(xiàn)了領(lǐng)隊和隊員打架的怪事！瞎指揮的是領(lǐng)隊，承擔責任的卻是主教練。反觀國外，只有一個主教練，一個CEO，權(quán)力給你，當然了，責任也是你的。責任和權(quán)力對等。
人力資源管理最根本的問題也是定位問題：簡單地定位為戰(zhàn)略伙伴，容易形成是“管人的部門”這種心態(tài)，就很容易造成其他部門（特別是利潤中心）的反彈：錢是我賺的，卻讓你管七管八。當然就不配合，就產(chǎn)生隔閡，甚至還拉后腿。而HR部門本身是就缺少可量化的、過硬的、能說服老板的指標，被人講多了就變成真的不好了！而且利潤中心部門的主管一般都是老板比較信任的或者是老板身邊跟老板一起打拼天下的“元老”級人物，時間長了hr就離死不遠了！
而如果簡單地定位為“服務”，就容易造成hr部門視野狹窄，工作被動，缺乏戰(zhàn)略眼光。只是被動地做一些服務性、事務性的工作。使HR工作變成了一種單純的體力勞動，只是“滅火”的部門，而缺失的正是關(guān)鍵的“預防”的作用。而真正變成了不能創(chuàng)造任何價值的多余部門。
我認為HR正確的定位應該是“營銷部門”，一方面我們把其他部門當成我們的顧客，采取換位思考，為顧客創(chuàng)造更多的“消費者剩余”；一方面采取現(xiàn)代營銷方式用我們的產(chǎn)品（制度、服務等）主動吸引消費者，了解顧客的需求；并象維護客戶關(guān)系一樣去維護HR部門和其他部門的關(guān)系。這樣HR離成功就不遠了！（ 作者：許忠華）