家樂福盈利模式危機(jī)四伏
家樂福的起起落落再次說明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠(yuǎn)的成功
曾經(jīng)把持中國零售業(yè)外資頭把交椅10多年的法國零售巨頭家樂福，自2009年開始，在店面數(shù)量和營業(yè)額上分別被主要競爭對手沃爾瑪和大潤發(fā)超過。2010年以來，一系列的門店關(guān)停、供應(yīng)商起訴、店長離職等事件更顯示出家樂福在中國正遭遇著前所未有的危機(jī)。成就了往日輝煌的本土化實(shí)踐正是今天家樂福深陷危機(jī)的根源所在。
家樂福中國市場陷入危機(jī)
自2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數(shù)量和營業(yè)額雙輸?shù)木置妗?009年家樂福開店22家，主要競爭對手沃爾瑪開店數(shù)在50家以上，門店總數(shù)第一次超越家樂福。從營業(yè)規(guī)模上看，臺資競爭對手大潤發(fā)以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一；而在更能反映零售行業(yè)競爭力的單店盈利能力上，大潤發(fā)更是以每店3.34億元的成績領(lǐng)先家樂福將近1億元。
進(jìn)入2010年，家樂福的窘境并無多大改善，反而問題多發(fā)，有加速下滑的趨勢。門店關(guān)停：3月，大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店；7月，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被停業(yè)，家樂福也不得不暫時退出西安市場。供應(yīng)商起訴：6月，青島一家供應(yīng)商將家樂福以“橫征暴斂”進(jìn)場費(fèi)和拖欠貨款為由告上法庭。店長離職風(fēng)波：6、7月間，大量高管和核心人才的辭職構(gòu)成了“家樂福離職門”。
家樂福盈利模式現(xiàn)危機(jī)
首先，家樂福的分權(quán)管理體制幫助其在進(jìn)入中國市場初期就實(shí)現(xiàn)了較高的本土化，快速在中國站穩(wěn)了腳跟。不同于沃爾瑪?shù)拿朗街醒爰瘷?quán)管理體制，家樂福在進(jìn)入中國市場初期，就全面將權(quán)力下放到各門店，店長因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨(dú)立權(quán)力，可以快速而靈活地應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌鲎兓?。這種策略在90年代中國零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進(jìn)入的時候非常必要，因?yàn)橐M快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運(yùn)營的靈活性。家樂福的單店分權(quán)管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進(jìn)行單店大力促銷，靈活、務(wù)實(shí)的管理方式幫助家樂福實(shí)現(xiàn)了較高的本土化。
分權(quán)模式雖然靈活高效，但也增加了家樂福的道德風(fēng)險，削弱了其內(nèi)部管理和國際品牌形象，還在門店數(shù)量大幅增長的情況下限制了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮。在分權(quán)模式下，基層管理人員的能力及忠誠度在實(shí)質(zhì)上決定了公司承擔(dān)的風(fēng)險強(qiáng)度。2006年多名管理層因受賄被捕，突出反映了家樂福采購中的商業(yè)賄賂弊端。另一方面，隨著各連鎖企業(yè)門店數(shù)量的逐漸增多，集權(quán)化幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進(jìn)的一項(xiàng)改革。
隨著家樂福的門店逐漸增多到百家以上的規(guī)模，適當(dāng)增加總部的集權(quán)，將采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)等集中管理，可以在產(chǎn)品質(zhì)量控制、成本節(jié)約以及統(tǒng)一營銷等方面獲得明顯的優(yōu)勢。為此，家樂福下決心“杯酒釋兵權(quán)”，成立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權(quán)集中到位于各個城市的CCU采購中心。但是“削藩”遭遇到地方門店強(qiáng)大的抵制，導(dǎo)致“店長集體出走”。而沒走的店長也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展因此而受到嚴(yán)重影響，發(fā)展步伐放慢。
其次，借鑒中國家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費(fèi)成長的盈利模式，家樂福也“本土化”地對供應(yīng)商收取名目繁多的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等。沃爾瑪、大潤發(fā)與家樂福，在中國市場代表了零售業(yè)態(tài)的三種不同的盈利模式。
沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進(jìn)銷差價獲取利潤。大潤發(fā)直接采取草根式的“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價格。
家樂福的賺錢法寶則是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤。據(jù)悉，家樂?？偫麧檨碓粗兄辽儆?0%來自供應(yīng)商。沃爾瑪和大潤發(fā)的方法實(shí)際都是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來提升供應(yīng)效率、降低供應(yīng)成本，而兩者要想最大程度的發(fā)揮作用，都有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。但在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著的市場環(huán)境中，家樂福盤剝供應(yīng)商的方式更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。
家樂福依靠通道費(fèi)獲取利潤的模式在中國零售業(yè)態(tài)的行業(yè)發(fā)展趨勢面前顯得不再合時宜。中國連鎖、大賣場等零售業(yè)態(tài)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費(fèi)者、永遠(yuǎn)低價、盤剝供應(yīng)商，開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂福卻還在固守著依靠通道費(fèi)贏利的模式壓榨供應(yīng)商，并且其賒款周期也是零售同行中最長的。沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時間平均為28天，大潤發(fā)也控制在30天之內(nèi)，家樂福卻高達(dá)50～60天。在市場大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，積怨日久的供應(yīng)商必然忍無可忍。青島的供應(yīng)商訴訟事件不過暴露了冰山一角。
最后，中國近兩年通過宏觀政策調(diào)整而對內(nèi)需市場的啟動，凸現(xiàn)出家樂福在擴(kuò)張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業(yè)在中國三級城市的市場布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。但家樂福在三線市場布局方面卻落在了競爭對手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過2009年的全面擴(kuò)張后，在華門店數(shù)超過家樂福。樂購、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國內(nèi)三四級市場，通過大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。
家樂福則沉浸于過去的成功，在門店布局上過于囿于一二線中心城市。此外，家樂福由于自身發(fā)展歷史上曾經(jīng)遭遇并購后的整合瓶頸，對并購有了成見與恐懼，從而很少使用大宗并購方式拓店，基本都獨(dú)資開店，也限制了擴(kuò)張速度。
家樂福中國危機(jī)應(yīng)對舉措
第一，通過創(chuàng)立CCU城市采購中心，終結(jié)店長集權(quán)制。但在“削藩”收權(quán)的過程中，如何平衡分權(quán)與集權(quán)，通過建立完備的店長晉升制度和培育機(jī)制，有效提升門店店長的積極性，仍是家樂福當(dāng)前需要迫切解決的問題。
其次，努力與供應(yīng)商建立平等互利的良好關(guān)系。為此，家樂福于去年9月推出了“扶持中小企業(yè)融資計劃”，凡與其合作的國內(nèi)中小供應(yīng)商，只需提供家樂福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請貸款。但對此舉措，不少供應(yīng)商表示“先看看再說”，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進(jìn)場費(fèi)。畢竟，家樂福仍然是國內(nèi)供應(yīng)商公認(rèn)的“最昂貴的賣場”。
最后，針對擴(kuò)張模式不靈活的問題，家樂福開始改變其在中國只開店不收購的策略。2010年7月，家樂福與河北保龍倉成立了合資企業(yè)，以期迅速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)。但收購經(jīng)驗(yàn)欠缺的家樂福如何解決人員、供應(yīng)商資源的整合難題還都是個未知數(shù)。
家樂福的改革能否成功，我們還需拭目以待；但其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)卻極具啟示意義。家樂福的起起落落再次說明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠(yuǎn)的成功。