索尼的并購風險管理
1989年9月25日，索尼宣布斥資32億美元，此外還采用16億美元貸款，對哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司和三星在全國的 180個地方的820家電影院進行并購。哥倫比亞每股市場價格年初時12美元，并購時為21美元，可索尼出價每股27美元。瘋狂的翻倍！1994年11月 17日索尼在季度財務(wù)報告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)賬面額減少了27億美元。這個虧損額是歷史上日本公司的虧損之最。
一種超經(jīng)濟的背景始終籠罩著并購
1985年至1990年期間，日元對美元匯率前所未有地攀升，使日本人的購買狂潮席卷了美國領(lǐng)土的深處。如果說當年的珍珠港軍事侵略，給美國人留下了無盡的傷痛和復仇心理，那么20世紀80年代后期日本人的“領(lǐng)土侵略”則使美國人在歷史與現(xiàn)實的交錯中，有著一系列過激的反應。而好萊塢正是美國人心中的圣地，對它的染指必定引發(fā)出巨大的對立面，調(diào)動起一些歇斯底里的反日公眾情感。《新聞周刊》在并購成交的那一周的封面上是這樣設(shè)計的：給一個貼著哥倫比亞標記的雕塑女郎穿上日本和服，在頭號標題上寫道：“日本人入侵好萊塢??？”美國公眾的反日情緒在其經(jīng)營管理中一直起著很強的制約作用，引發(fā)了若干莫須有的訴訟，而索尼一味花錢了事，甚至一味遷就不太稱職的美國管理團隊，由此形成巨虧。
而且，為了平息美國人敵對的情緒，索尼還專門做出過保證，電影公司將完全作為一個美國公司來運作。這說法在當時的含義就是讓被聘請的美國人享有充分的自主權(quán)負責經(jīng)營管理。由此，管理團隊拿著美國公司的薪金，卻從來沒有按著美國公司的績效考核制度來行事。索尼美國管理團隊巧妙地利用了來自媒體的威懾，使索尼吃盡了苦頭。
管理者責任空缺下的怪胎
哥倫比亞并購案，是盛田昭夫（董事長）富有遠見的直覺，與大賀典雄（CEO）管理者責任空缺交媾之下的怪胎。
當時盛田情緒化的力量超越理性左右大局。1989年批準收購哥倫比亞公司的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只是認可最高管理層的決定。在盛田明確表態(tài)之前，什么事也不會被決定或有結(jié)果?？偛么筚R通常只是暗示自己的感覺和意愿，十分小心謹慎，在盛田在場時往往不要表明觀點，除非盛田請他表達。
從一開始，就是盛田發(fā)起了進軍好萊塢的行動，不斷盤升的成本一點也沒讓他心煩。無論如何，盛田的意愿，是索尼公司的行動綱領(lǐng)。他的直覺是在未來的商業(yè)爭霸戰(zhàn)中，好萊塢的知識產(chǎn)權(quán)、民眾情感的匯集、創(chuàng)造性世界發(fā)源地、信息產(chǎn)業(yè)的帶頭羊和軟件資源，都將是極具戰(zhàn)略意義的。在其他人局限于經(jīng)濟計算的框框內(nèi)，表現(xiàn)出極大的短視時，盛田已經(jīng)洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。站在今天的角度看，盛田的商業(yè)直覺相當銳利，但與此同時管理者應負的責任卻空缺了。
過去，當盛田對某些方面有所擔心時，他總是牢牢地控制業(yè)務(wù)。但是自從1982年9月任命大賀為索尼總裁以后，盛田有意逐步淡出運營第一線。而出任索尼總裁大賀，漸漸地演變成索尼的一個暴君。這個演變過程十分有趣。家族式企業(yè)，家族的氛圍，讓當年率直的青年心有余悸。他登頂?shù)倪^程，也就是他吃透家族企業(yè)精髓的過程。對盛田的服從是他的天職，對另外一些人則往往表現(xiàn)的不可一世。在索尼內(nèi)部，他像個暴君一樣使許多人畏懼?？墒潜┚眢w不好，心有余而力不足，又不親臨第一線，只能對著電話線與美國代理人聯(lián)系，被迷惑全在情理之中。
工作團隊成了玩家的匯集
并購本來是件很折騰人的事，內(nèi)容涵蓋價格談判、戰(zhàn)略接軌、組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、裁減人員等等，需要一個很強、很全面的工作團隊，可是這一切在當時的索尼公司卻很不健全。只是簡單地把公司委托給美國人按美國的方式管理就行了。而靠私人紐帶尋找到的管理團隊，又純粹是好萊塢玩家。最重要的3個玩家，一個是索尼美國的總裁米基?舒爾霍夫、盛田的老朋友兼并購財務(wù)顧問彼得?彼得森以及未來的哥倫比亞公司總裁彼得?古伯。他們交相呼應，玩轉(zhuǎn)了索尼。沒有獨立第3方評估，沒有日本團隊的吹毛求疵，舒爾霍夫的判斷，就直接成了大賀的判斷。
交易最狡猾的參與者和最大的受惠者彼得?古伯一語中的：“做生意時，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發(fā)，就什么也擋不住，這筆生意做成不可。他們已經(jīng)做出了一個根本性的決策，要買下這一公司，他們認為要有一個像我這樣能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障礙，就都只是障礙而已。沒有什么能擋住這股力量，這是感性的，不是理智的?！惫挪统晒Φ剡\用了這種情緒化的力量，在索尼認定他是哥倫比亞公司最合適的總裁時，漫天要價，動輒以退出游戲相威脅，想盡一切辦法擴大自己的利益。
出井伸之重構(gòu)索尼美國
1995年出井伸之接位CEO后，這名商業(yè)理論家對索尼公司作了一次系統(tǒng)診斷。他發(fā)現(xiàn)，索尼公司一直被創(chuàng)立者的理念所駕馭。創(chuàng)立者的個人想法，被作為每一項決定的基礎(chǔ)和標準。公司所有者與專職管理人員中間應有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎(chǔ)上的，這就產(chǎn)生了收購哥倫比亞電影公司的鬧劇，出現(xiàn)了幾個美國人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼美國業(yè)務(wù)負責人形成的“共謀關(guān)系”，令出井伸之做出了結(jié)論：“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我們上一代的日本人對外國人懷有自卑心理，盛田自己就是一個生動的例子?！?
在復雜微妙的環(huán)境下，出井堅毅、勇敢地快速前進，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關(guān)系。他沒忘了給他的改組定性：“必須把索尼美國作為美國公眾公司來管理?！笔⑻锂斈晔褂谩叭虮镜鼗备拍睿皇侵钙刚埉?shù)毓芾砣藛T并把當?shù)氐慕?jīng)營管理權(quán)授予當?shù)毓芾砣藛T。出井現(xiàn)在重提“全球本地化”，則意在強調(diào)應該按照當?shù)氐墓局卫斫Y(jié)構(gòu)來治理索尼美國，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公有公司的治理結(jié)構(gòu)來行使授權(quán)。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統(tǒng)帥美國公司的做法，取而代之的是一種現(xiàn)代公司通行的治理結(jié)構(gòu)。
從1995年4月1日正式任職起，他只用了8個月時間就把在索尼關(guān)系盤根錯節(jié)的米基?舒爾霍夫和彼得?古柏免職了。出井代理索尼美國總裁，不同于的他前輩，很清醒，也很理智。他不想去網(wǎng)絡(luò)美國的一流人才：“要吸引美國的頂尖人才參與這項特殊事業(yè)是有困難的。這和奔馳在東京的分銷商邀請我加盟而被我拒絕是一回事。”
1995年出井就瞄準了霍華德?斯特林格。他邀請斯特林格到日本考察并拜會大賀，進行細節(jié)談判。出井給了他一大堆備忘錄。斯特林格對那些清楚準確的數(shù)據(jù)感到驚奇，更令他吃驚的是，在此后的談判中，出井不斷亮出那些數(shù)據(jù)，從未變動過。曾誤認為日本人模棱兩可的斯特格林完全嘆服了：“我必須要么接受它，要么拒絕它。我現(xiàn)在意識到，我將開創(chuàng)一條與美國經(jīng)理做生意的新路子。這將使索尼自我更新?！?997年春天，出井聘請他為索尼美國公司董事長。出井給斯特林格描繪的工作內(nèi)容是：在索尼電子和娛樂業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，并將其整合進索尼的新價值鏈中。出井關(guān)注那些能夠使在家用戶和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)之間進行互動聯(lián)系的軟件供應商們。出井持續(xù)不斷地與微軟、Sun、思科，以及這個圈子的其他成員對話。這些對話使索尼獲得一系列軟件使用許可證。
之前盛田以他嫻熟的社交技巧，擴大著他自己的無形資產(chǎn)，從而帶動索尼的品牌效應。重視關(guān)系的私密性和信賴，是盛田考慮問題的基點。而出井卻有另外的考量：“美國人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必須發(fā)現(xiàn)生意的邏輯，以及對雙方都有意義的方向。我對建立有意義的關(guān)系感興趣?！辈蛔鳠o謂的情感投資，卻牢牢把握住雙方的互利合作點，把握住了現(xiàn)代商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)。在這樣的邏輯上，索尼與美國一系列頂尖公司結(jié)盟。
索尼兩代人足足花了10年時間充分理解美國人及其運作理念。最終美國人可以接受索尼公司作為一個領(lǐng)先的美國娛樂品牌。因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功并購米高梅，索尼不再僅僅是半導體收音機、特麗瓏、隨身聽的故鄉(xiāng)，現(xiàn)在還是蜘蛛俠、PS2等數(shù)碼時代在線娛樂的故鄉(xiāng)。
一個曾經(jīng)備受質(zhì)疑的并購，在歷經(jīng)了6年的隨意和蒙蔽踐踏之后，就這樣被迅速扭轉(zhuǎn)，成為了索尼后來成功轉(zhuǎn)型及隨之而來的其他成功并購行為的基石。
?。ㄕ匀A彩咨詢集團集團風險管理相關(guān)文獻；作者：白萬綱）