從豐田召回事件看大企業(yè)文化
文化，我們不得不再次將焦距對(duì)準(zhǔn)文化。
自1月28日起，豐田因自動(dòng)系統(tǒng)問(wèn)題、腳踏板問(wèn)題、腳墊滑動(dòng)問(wèn)題已在美國(guó)、歐洲和亞洲召回總量超過(guò)800萬(wàn)輛。這一事件將豐田推到了風(fēng)口浪尖。
然而豐田并“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”：日本本田汽車公司2月10日宣布，將在全球范圍內(nèi)對(duì)43.7763萬(wàn)輛安全氣囊存在隱患的汽車作召回處理。這是本田繼1 月29日因汽車車窗電動(dòng)開(kāi)關(guān)存在安全隱患宣布在全球召回約64.6萬(wàn)輛汽車后的又一次大規(guī)模召回行動(dòng)；韓國(guó)現(xiàn)代汽車也將步日本豐田汽車和本田汽車后塵，因門鎖裝置問(wèn)題在美國(guó)和韓國(guó)召回4.7萬(wàn)輛2011款索納塔汽車；3月2日因?yàn)閯?dòng)力轉(zhuǎn)向電動(dòng)機(jī)存在缺陷，通用汽車（GM）宣布將在美國(guó)、加拿大和墨西哥市場(chǎng)召回130萬(wàn)輛小型汽車；因?yàn)橹苿?dòng)踏板和燃油表存在缺陷，日產(chǎn)汽車公司將在美國(guó)召回包括皮卡、SUV和MPV在內(nèi)的26萬(wàn)輛車，燃油箱問(wèn)題車型召回將分兩批進(jìn)行，分別于3月22日和4月開(kāi)始實(shí)施……
如果豐田事件只是一家企業(yè)偶然所犯下的錯(cuò)誤，我們大可去刨根問(wèn)底的挖出問(wèn)題的根源，解決它。然而大規(guī)模的企業(yè)群體患了類似的癥狀，就不得不讓我們?nèi)ネ诰騿?wèn)題背后最本源的東西。頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法對(duì)于群體性的癥狀已經(jīng)不再是治病的最佳手段，需要更深層次的去理解這次汽車行業(yè)的危機(jī)所在。那就是文化。
文化解析
文化一直被視作日本企業(yè)快速發(fā)展的核心推動(dòng)力，是所有日企引以為傲的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能使得企業(yè)員工充分發(fā)揮個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，從而推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，永葆企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
但文化并不是一成不變的，文化也要隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，對(duì)應(yīng)于企業(yè)不同的發(fā)展階段，有所適應(yīng)、有所調(diào)整。文化是活的、是靈魂。
召回事件折射出豐田兩大文化矛盾：速度&文化傳承；集權(quán)式管理文化與規(guī)模。
速度&文化傳承
企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)不僅僅在于外塑形象、內(nèi)增凝聚，其還有一個(gè)最最寶貴的特質(zhì)，那就是融合。一旦企業(yè)形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)新陳代謝過(guò)程中加入的新鮮血液會(huì)不斷的接受、適應(yīng)，并最終融合在文化當(dāng)中，使得企業(yè)最好的優(yōu)秀作風(fēng)、好的動(dòng)作方式、良好的工作心態(tài)得以傳承。這也是文化永葆企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的秘密所在。
而文化不是無(wú)所不能的，每一個(gè)企業(yè)文化根據(jù)其歷史積淀與員工接受程度不同，都存在著自身的承載能力。企業(yè)的速度超過(guò)了文化的承載能力，就會(huì)對(duì)引導(dǎo)文化發(fā)生了潛移默化的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變往往很難令人察覺(jué)，而一旦發(fā)生質(zhì)變卻又破壞力驚人。
豐田文化恰恰經(jīng)歷了如此的轉(zhuǎn)變。在豐田的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位。2002年，社長(zhǎng)張富士夫打破，他要求豐田在2010年占據(jù)世界汽車市場(chǎng) 15%的份額，而當(dāng)時(shí)的這一指標(biāo)只有10.7%左右。而豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了15個(gè)月。
超速行駛的豐田已逐漸忘卻了當(dāng)年令豐田人引以為傲的生產(chǎn)車間那根紅色的“安全線”。
而這一文化因素也恰恰是大部分汽車企業(yè)在過(guò)去的一輪高速增長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷的，只是在豐田，這種矛盾體現(xiàn)的更為激烈。
集權(quán)式管理文化與規(guī)模
一直以來(lái)，豐田根據(jù)國(guó)別不同、車系不同采取了獨(dú)立的管理模式，但這并沒(méi)有脫離以豐田總社為中心的一體化管理和單一文化的束縛。
這種管理體系也曾是豐田文化的有力保障。但畢竟隨著公司規(guī)模的不斷增大，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境不斷改變。曾經(jīng)的管理模式已經(jīng)不再能支撐豐田這個(gè)龐然大物。他需要更為靈敏的市場(chǎng)反饋渠道，更為高效的分權(quán)模式，更為靈活和多元化的文化作為企業(yè)發(fā)展支撐的平臺(tái)。
對(duì)于大規(guī)模集團(tuán)型企業(yè)，在管理體系搭建的過(guò)程中應(yīng)注意避免管理層次增加引起的基于不完全信息或錯(cuò)誤信息的決策風(fēng)險(xiǎn)；避免管理層次增加帶來(lái)的決策時(shí)滯（決策前信息反饋時(shí)滯、決策中研討協(xié)商時(shí)滯、決策后部署落實(shí)時(shí)滯）；避免總部人員的重復(fù)性低增值勞動(dòng)和冗員現(xiàn)象帶來(lái)的管理費(fèi)用。
以簡(jiǎn)易的思想管理大規(guī)模的集團(tuán)式企業(yè)，通過(guò)把握事物發(fā)展的根本規(guī)律，抓住管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，化繁為簡(jiǎn)，以效率和效果為導(dǎo)向，追求用最簡(jiǎn)潔、有效的方式解決復(fù)雜的管理問(wèn)題，最大限度減少無(wú)謂的時(shí)間、人力和物力資源的浪費(fèi)。
作者: 賈宏海