消除員工消極情緒四大招
【牛津管理評論-訊】曾經(jīng)看到過這樣一句話：“世界上極易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評。”上司的批評往往會使得員工產(chǎn)生深深的挫折感，當然容易扼殺其雄心，這似乎對 管理者個人暫時并無大礙。可是當這種挫折感產(chǎn)生后在企業(yè)得不到及時的幫助時，員工總要通過自我補償實現(xiàn)某種程度的心理平衡，而其消極的自我補償往往以企業(yè)利益的損失為代價。如果管理者不能對員工的不良情緒及時進行化解，必然會影響企業(yè)工作效率的提高以及團隊精神的培養(yǎng)。
案例：
大學畢業(yè)后到公司已經(jīng)半年的技術員小王，逐漸打聽到昔日同學好友的工資都比他高，職位晉升也比自己要快，心理不平衡，于是給總經(jīng)理寫了一封信，投到公司意見箱內(nèi)。
尊敬的總經(jīng)理：
我是今年七月畢業(yè)來廠的大學生，來公司后，我發(fā)現(xiàn)我們廠的工資相比開發(fā)區(qū)其他公司來說偏低，同時，員工的晉升相比同類企業(yè)也相對緩慢。我們這批員工對此現(xiàn)象表示強烈不滿，我代表大家正式給您提出這個問題，希望公司給我們一個解決方案。
此致
敬禮
啟示：
減輕或者消除員工的消極情緒，需要在抓住問題本質(zhì)、充分交流的基礎上，以人文關懷為主、物質(zhì)刺激為輔，循序漸進地進行安撫。
員工不良情緒的誘因分析
人的情緒的出現(xiàn)是一個復雜的心理過程，企業(yè)員工消極情緒的出現(xiàn)自然也是由多種因素引起的。
第一，從企業(yè)內(nèi)部和外部的因素進行分析。從內(nèi)部分析，一是企業(yè)缺乏健全的考核機制。如果企業(yè)沒有健全的考核機制，考核存在不公平、不合理的環(huán)節(jié)，就會導致考核結果與員工自身預想的結果存在一定差距，員工就容易產(chǎn)生消極情緒。二是沒有建立暢通的溝通渠道。如果員工的意見和想法無法通過有效渠道與管理者進行溝通，其工作積極性就容易受挫，以致產(chǎn)生消極情緒。從外部分析，原因也有多方面。如家庭關系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大部分時間都用在了工作上，這就會在一定程度上導致家庭關系不和諧，從而影響員工情緒。其他如上班時發(fā)生交通堵塞、與朋友發(fā)生糾紛等，也是造成員工產(chǎn)生不良情緒的原因。
第二，從員工自身的主觀和客觀角度進行分析。首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內(nèi)向或者外向、樂觀或者悲觀等，這都直接影響著人的情緒。二是文化水平的高低。員工分析問題的角度、思考問題的深度、審視問題的高度等都因文化程度的差異而表現(xiàn)得參差不齊。三是社會閱歷的深淺。見過世面、飽經(jīng)滄桑的人積累了大量的生活經(jīng)驗，能夠做到處變不驚;缺乏社會閱歷的人，面對問題時則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比較沖動。其次是客觀方面。一是環(huán)境因素。面對不同的環(huán)境，人們會表現(xiàn)出不同的情緒。例如黑暗的環(huán)境令人緊張、缺乏安全感，明亮的環(huán)境則讓人輕松、有安全感。二是外來壓力。例如職務升降、崗位變動、流言飛語等。三是突發(fā)因素。例如逛街時錢包被偷、約定的聚會因臨時加班而取消、與同事產(chǎn)生誤會等，這些都是不良情緒的觸發(fā)點。
自我補償中的消極表現(xiàn)
員工挫折感產(chǎn)生后也會有積極的表現(xiàn)，比如經(jīng)過冷靜分析，尋找出產(chǎn)生挫折的原因，把挫折當作歷練，從挫折的陣痛中振作起來，做出各種理智的反應，體現(xiàn)出一種不屈不撓的精神。但是建立在逆反心理基礎上的自我補償則往往具有消極的性質(zhì)，它不是從受挫者自身的成功獲得補償，而是力圖從對著干中取得某種“勝利”，取得某種“戰(zhàn)果”，從對手的失敗中獲得“滿足”和補償。通過自我救濟的方式獲得內(nèi)心畸形的補償，我們可以稱之為消極補償。這種消極只是從其后果而言的，其補償行為本身可能是“積極”的，具體表現(xiàn)可以歸納出以下幾點：
一是即時性的消極補償。受挫者在從事本職工作的同時，壓縮有效的時空范圍和相關資源，將它們用在個人事務上，以擴大自己的特殊利益，以彌補所受挫折中的損失，從而實現(xiàn)心理上的平衡。簡單說來，這種自我補償就是在工作期間干“私活”，看上去好像在從事本職工作，實際上是在處理個人事務，比如上班時為個人加工某種零件，進行個人的專利課題研究等等，“堤內(nèi)損失堤外補”。這里所謂的“堤內(nèi)”是指 管理者所允許的范圍，是由受挫者自己劃定的。“堤外”范圍的大小客觀上取決于管理的力度所允許的可能性，主觀上取決于受挫者尋求自我補償?shù)牡呐? “堤外補”利用的都是“堤內(nèi)”的資源。管理力度越小，挫折感越強，受挫者開拓“堤外”的范圍可能就越大。
二是預備性的消極補償。受挫者在挫折感產(chǎn)生后雖然沒有直接謀求管理體制之外的特殊利益以獲得現(xiàn)實的補償，但是自己在為以后獲得這種補償進行積極的準備，也能實現(xiàn)一定程度的心理平衡，所以叫做預備性的消極補償。比如利用自己工作上的方便搜集企業(yè)的專利技術和商業(yè)秘密，以公司利益為名與客戶進行個人之間的感情投資，為以后的“ 跳槽”、“另立門戶”做鋪墊等等。預備性的消極補償可能成為即時性消極補償?shù)那白?，受挫者雖然沒有獲得現(xiàn)實的補償，但是他通過自己的努力，可以預期獲得現(xiàn)實補償?shù)目旄?，所以可以控制自己的情緒，使管理者一般不會看到他工作與生活上的失?；蚴B(tài)。這種補償也往往需要歷經(jīng)一定的時日，有一個準備的過程。一旦時機成熟，受挫者會毫不猶豫地把它變?yōu)楝F(xiàn)實性的補償。因為其具有一定的隱蔽性和隨之而來的突發(fā)性，對公司業(yè)務的正常開展可能會造成較大的損失。
三是扭曲性的消極補償。受挫者雖然無法通過自我救濟獲取個人特殊利益，但是可以自己的努力使 管理者受到某種程度的“懲罰”，一報還一報，從而使自己在心理上得到扭曲性滿足的一種自我補償。員工挫折感產(chǎn)生后，作為被管理者雖然無權直接“懲罰” 管理者，卻可以使 管理者的指令扭曲，直至產(chǎn)生適得其反的效果，從而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的評價，也就達到了“懲罰”的目的。受挫者表面上看是在認真執(zhí)行管理者的指令，甚至積極打著 管理者的旗號行事，卻以實用主義的態(tài)度斷章取義，故意曲解、肢解 管理者的意圖，在實踐中產(chǎn)生種種負面的影響，反過來正可以歸罪于 管理者，“ 證明” 管理者的錯誤和無能，對 管理者的“懲罰”意義也就不言而喻了。這種自我補償也反映了受挫者心理上的扭曲。
四是怠速性的消極補償。如果說上述三種自我補償是通過受挫者的作為實現(xiàn)的，則怠速性的消極補償則是一種不作為，即通過有意識地減少付出的“消極”方式使 管理者不得不另外增加代價，從而使自己的心理實現(xiàn)消沉中的補償。這是一種給多少錢干多少活，你讓我受挫我對你也愛莫能助的“磨洋工”心態(tài)，但是和一般的工作消沉和情緒低落有所不同，它建立在清晰算計的基礎之上，可能是一種倔犟的表現(xiàn)。一般的工作消沉并不掩飾自己的情緒低落，而自我補償中的怠速性則可能以積極的面目出現(xiàn)，足以讓管理者“放心”。受挫者正可以在 管理者放心的情況下，以自己的實際上的不作為，措施不充分，或者對自己覺察出來的管理者的錯誤持放任的態(tài)度，等著看對 管理者不利的后果出現(xiàn)。這種自我補償多發(fā)生在素質(zhì)較高，理應承擔更重要責任的員工身上。
克服消極補償心理的對策
員工遭受挫折后，其自我補償中的消極取向雖然主要是針對使他產(chǎn)生挫折的具體管理舉措而來，但是其獲得的補償往往是以企業(yè)的損失為代價。因此，從企業(yè)發(fā)展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補償簡單的視為個人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入 企業(yè)法人治理、 企業(yè)文化建設的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強和諧企業(yè)的氛圍，采取以下幾項措施是必要的：
一、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。
當“上司的批評”導致員工產(chǎn)生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的 管理者請求救濟。如果較高層次的 管理者不屑于處理下級的“閑事”，或者 管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業(yè)內(nèi)部的最高管理者，這時候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應的投訴機制，或者使得企業(yè)的法人治理機制能夠?qū)?管理者產(chǎn)生切實的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機制，建立健全監(jiān)督制約機制，對于疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。
當然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導致對 管理者管理舉措的改變，企業(yè)的制衡機制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態(tài)度對待受挫的員工，并且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展求同存異。當弄清 管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程序維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。
二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。
當員工遭受挫折后，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業(yè)中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫后，可以鼓勵其努力鉆研技術，或者通過業(yè)績的擴大得到個人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實后，員工可能會對某個具體的管理者產(chǎn)生抵觸情緒，但是只要員工對企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信心，一般不會將這種抵觸情緒遷移于別的 管理者，那么他對在別的 管理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得發(fā)展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統(tǒng)和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對于避免員工在自我補償中與企業(yè)整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。
另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發(fā)揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。如果能夠由質(zhì)檢部門獨立實施質(zhì)量獎，不僅可以通過質(zhì)量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發(fā)現(xiàn)和制止質(zhì)量問題上的不端行為。
三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。
避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產(chǎn)生，可是有些員工挫折感的產(chǎn)生固然與 管理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關。比如有些員工依然保留著計劃經(jīng)濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。
同時， 管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產(chǎn)生。
四、幫助員工設置適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。
受挫員工在挫折感中采取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有時可能自命不凡，所以才能暗中與 管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設置一個既能發(fā)揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，并且將個人的奮斗目標與企業(yè)的興盛有機地結合在一起。 管理者也必須保持頭腦冷靜，設定 企業(yè)目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預期有一個正確的定位。
受挫員工在挫折感中采取自我救濟方式，雖然在表面上看不出有多少消極情緒，但這種消極情緒實際上是在壓抑著的，如果能夠設身處地為他們考慮，讓其消極情緒得到適當?shù)男?，也可以減少他們尋找白我補償?shù)膬?nèi)驅(qū)力。這就需要具體分析受挫員工的主客觀原因，有針對性的做好工作。大型企業(yè)可以設立相應的員工幫助計劃，為員工提供專門的心理咨詢服務,提醒受挫員工周圍的人熱情地關心他、鼓勵他，給他以新的機會和幫助，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是基本的要求。