富士通的人才管理：工作成果制
從打破終身雇傭制開始，富士通一直致力于管理創(chuàng)新。
據(jù)《日本經濟新聞》報道，最近一項對日本2259家非金融產業(yè)上市公司的調查顯示：目前，日本多數(shù)企業(yè)不再采用終身雇傭制，其中只有19.5%的公司表示仍將維持終身雇傭制，而53.9%的公司表示無法維持這種制度。
對于多年來一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經認識到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項傳統(tǒng)殊為不易。
但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。位列2002年《財富》雜志500強第 88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內實行“終身制轉向工作成果制”的組織變革。當時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經習慣了將公司當作一個終身廝守相伴的大家庭。此項改革宣布后，立刻在日本經濟界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。
但變革始于正視事實。當時，全球IT產業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經難以適應IT產業(yè)的飛速變化。
于是，富士通于1993年開始逐步實行“成果制”。其主要內容包括：引進目標管理、設定評價制度與收入相聯(lián)系。首先讓員工自己制定工作目標，然后與自己的頂頭上司商議目標是否合適，可升可降。工作目標制定后，此后一年中員工就要為達到目標而努力工作。一年后，員工如果沒有達到預計的工作目標就要降薪或被炒魷魚。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達到工作目標而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標后都會努力工作，完成任務后獲得加薪或升職。公司上下對“成果制”已經非常認可。
“工作成果制”引進成功之后，富士通從1999年起開始進一步倡導“能力主義”。公司高層主張廢除企業(yè)內部白領階層和藍領階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責判定等級的制度，不再以學歷和年齡進行管理，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，加強職責評價與報酬的聯(lián)系。
據(jù)富士通香港有限公司董事簡友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問題。此項規(guī)定一宣布，立刻成為日本各大報紙的頭條?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進變革所面臨的壓力實在不小。不過，富士通能夠引領日本企業(yè)變革之風，與其自身強烈的危機感有關。富士通自成立之日起，便是一個充滿危機感的企業(yè)。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層。原因在于公司領導層認為只有這樣才能一直保持危機感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動力。
這些變革為富士通帶來了活力，進而提高了企業(yè)的競爭力。到2000年時，其營業(yè)收入已經從1993年的279億美元增長到472億美元。位列財富500強第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。
由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級職位是由中國員工擔任的。富士通的中國員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非?？臁Ｈ缭阡N售公司，只要有業(yè)績很快就會晉升到銷售經理。有一名中國員工在短短的兩年內就從普通員工晉升到了課長，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見。
2000年之后，世界IT和通信產業(yè)陷入低谷。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002 年營業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達20%.富有變革精神的富士通在社長秋草直之的帶領下，根據(jù)世界IT產業(yè)和通信產業(yè)融合的趨勢，進一步提出了“網(wǎng)絡世界創(chuàng)意無限（the possibilities are infinite）的口號，并基于此推行更為深入的組織改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已經合并，以便更好地管理客戶關系，這在日本企業(yè)界又邁出了領先的一步。秋草直之曾經抱怨說：”如今很難看到20世紀60年代日本人創(chuàng)業(yè)時那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進心，這才是今天日本最大的頑疾?！岸皇客ǘ嗄陙淼淖兏铮瑒t在很大程度上克服了這種頑疾。