日立：“本地化”下的HR
2010年日立將使海外銷售額比率提高至 50%以上作為自己的目標(biāo)，尤其將中國(guó)市場(chǎng)作為重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)，大舉推進(jìn)其在中國(guó)市場(chǎng)的“中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略”。
所謂“中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略”就是指在使 2005年度日立在中國(guó)控股7，367億日元的銷售額，到2010年實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，也能夠利用日立的技術(shù)，在節(jié)能、環(huán)保、安全等方面為中國(guó)社會(huì)作出貢獻(xiàn)，并成為在中國(guó)最受信賴的合作伙伴?！盀閷?shí)現(xiàn)中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，日立中國(guó)人力資源部門(mén)將從以下兩方面出發(fā)，在中國(guó)推進(jìn)相應(yīng)的人事戰(zhàn)略計(jì)劃。一是在中國(guó)發(fā)掘培養(yǎng)可以共享日立價(jià)值觀的中國(guó)經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)各盡其才；二是堅(jiān)持 ONE HITACHI（一個(gè)日立），實(shí)現(xiàn)集團(tuán)員工經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀的共享?！比樟ⅲㄖ袊?guó)）有限公司人才開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理菅原明彥說(shuō)。
管理模式“大轉(zhuǎn)舵”
為快速適應(yīng)日立中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)人力資源方面的匹配，2005年4月，日立（中國(guó)）有限公司設(shè)立了集團(tuán)人才開(kāi)發(fā)中心，與其他集團(tuán)性公司不同的是，該部門(mén)不是面向本公司的人事機(jī)構(gòu)，而是為支援約120家集團(tuán)公司人事工作而設(shè)立的。使集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀人才的能力得到充分發(fā)揮，創(chuàng)造充滿活力的企業(yè)文化，是現(xiàn)在日立中國(guó)人力資源工作的重點(diǎn)。
1990年以后，日立在中國(guó)設(shè)立了許多子公司。在尊重獨(dú)立性的背景下，各公司的經(jīng)營(yíng)判斷、人事措施等方面都是由各分公司獨(dú)自決定的。發(fā)掘出日立集團(tuán)的整體合作效果，是展開(kāi)全球性事業(yè)的重大課題。為此，在中國(guó)，在尊重各公司獨(dú)立性的同時(shí)，實(shí)施了集團(tuán)HR策略，即與集團(tuán)總部共同實(shí)施集團(tuán)人才戰(zhàn)略和措施，實(shí)現(xiàn)大轉(zhuǎn)舵。
“展示集團(tuán)整體大的人才戰(zhàn)略，推進(jìn)招聘教育等集團(tuán)共通的人事措施，是中國(guó)總公司HR部門(mén)的工作機(jī)能。而根據(jù)各自事業(yè)實(shí)際情況、地區(qū)實(shí)際情況和公司內(nèi)部實(shí)際情況等制定具體措施，則由各公司的HR部門(mén)執(zhí)行?！陛言鲝┱f(shuō)，“在中國(guó)，日立的事業(yè)從電力延伸至產(chǎn)業(yè)設(shè)備、電子器件等廣泛領(lǐng)域，因此各公司的事業(yè)類型、地區(qū)及出資形式也不盡相同，如果人事制度不立足于具體的商業(yè)形式之上，對(duì)各公司來(lái)說(shuō)，就不具備實(shí)際的意義，所以我們?cè)趯?shí)施的時(shí)候必須與實(shí)際情況緊密結(jié)合。”
培養(yǎng)中國(guó)區(qū)的高管
以前，在日立集團(tuán)總部或總公司的事業(yè)部門(mén)有推進(jìn)全球事業(yè)的責(zé)任及權(quán)限，為了強(qiáng)化全球化競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在這些責(zé)任與權(quán)限正從日本方面的事業(yè)部門(mén)轉(zhuǎn)移給海外各地的負(fù)責(zé)人。而在中國(guó)的中國(guó)總代表?yè)碛写硇惺谷樟⒖偣緯?huì)長(zhǎng)、社長(zhǎng)的權(quán)限，面向中國(guó)集團(tuán)公司，實(shí)施全球化推進(jìn)、商業(yè)創(chuàng)出、監(jiān)控、危機(jī)管理、提升品牌力、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)等管理職能。也就是說(shuō)，在推進(jìn)事業(yè)責(zé)任由日本向本地公司轉(zhuǎn)移的同時(shí)，由中國(guó)總公司加強(qiáng)監(jiān)控和危機(jī)管理，對(duì)于縱向的各個(gè)事業(yè)流程，從橫向的中國(guó)方面給予支援。
“在中國(guó)，對(duì)高級(jí)管理層人才庫(kù)以及經(jīng)營(yíng)干部層的人才評(píng)估等措施的建立和健全，是需要我們重點(diǎn)考慮的課題。目前，我們正在討論這些代替日本派遣人員負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)的中國(guó)優(yōu)秀人才，需要什么樣的報(bào)酬制度、水準(zhǔn)才有競(jìng)爭(zhēng)力等課題。在培養(yǎng)方面，我們除了有管理培訓(xùn)外，還會(huì)在中國(guó)人事會(huì)議上共同討論HR相關(guān)的題目，提供了為了適應(yīng)實(shí)際商業(yè)情況人事部門(mén)應(yīng)如何對(duì)應(yīng)的思考機(jī)會(huì)。”菅原明彥說(shuō)。
為了實(shí)現(xiàn)正在制定中的2010年“中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略”，從以前的“與日本緊密結(jié)合的事業(yè)”到面向“立足中國(guó)的世界市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)化必不可少。在子公司管理上，日立中國(guó)面臨的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)營(yíng)的本土化。“今年開(kāi)始，我們已經(jīng)定期在中國(guó)總公司內(nèi)部開(kāi)辦人才委員會(huì)，討論經(jīng)營(yíng)TOP候選人的選拔和培育，而教育委員會(huì)則討論整體的培育措施，是一個(gè)逐步切實(shí)解決為了實(shí)現(xiàn)由優(yōu)秀的中國(guó)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理所必經(jīng)過(guò)程中的各種問(wèn)題的計(jì)劃。”菅原明彥說(shuō)。
作者: 劉春暉