中國式績效管理為什么作用不大？
根據(jù)目前大部分中國企業(yè)的實際情況，現(xiàn)階段中國大部分企業(yè)不可能實現(xiàn)真正意義上的績效管理，所謂真正意義上的績效管理是很多學者研究的，諸如GE、摩托羅拉等巨頭仍在不斷實施完善的，提高團隊及員工績效和開發(fā)團隊、員工潛能，不斷提升的管理方法。當然，筆者認為這個真正意義上的績效管理也是一個“理想”，理想是美好的，道路卻是曲折的。
言歸正傳，說目前我們身邊的績效管理。
有人說中國企業(yè)沒有績效管理，我認為這是不對的，中國很多企業(yè)在做的績效管理是具有中國特色的，無非不符合學者們的概念而已，為了行文方便姑且稱之為中國式績效管理吧。
為什么中國不能實現(xiàn)真正意義上的績效管理？
因為我們大部分的企業(yè)現(xiàn)在都處在一個以簡單營利為目的的階段，大家每天睜開眼睛面臨的就是相互之間的競爭、廝殺，首先面臨的問題是“活下去”而不是“活得更好”。企業(yè)的身邊有資金實力的外企、有社會關(guān)系的私企、受保護的官商、抱著同歸于盡思想的價格戰(zhàn)對手等等環(huán)伺，而績效管理是需要一個有專業(yè)知識的團隊去運作的，在能不能活下去都兩說的情況下怎么可能去考慮打造這么一個團隊。
正是基于這種惡劣的生存環(huán)境，公司的高管人員更多的是在應(yīng)付關(guān)系到企業(yè)生死存亡的市場銷售、關(guān)系到政府處罰的環(huán)保安全問題，甚至是關(guān)系到員工穩(wěn)定性的就餐住宿等應(yīng)急的事情，根本無暇顧及績效管理的問題。
但是員工的素質(zhì)良莠不齊，工作總是要區(qū)分個好壞的，沒有辦法就做了績效考核?？己肆吮砻嫔系墓ぷ骱脡?，名義上的獎金就好分配了，但是這個考核本就不公平，肯定會冤枉一部分人，怎么辦呢？那么就再做做思想工作，發(fā)發(fā)紅包，被委屈的，“兄弟啊，我知道你委屈，獎金少拿了，但是你付出的我都看到了，這些錢是對你付出的獎勵，明年好好干”；工作真正沒有做好的，就更要做思想工作了“今年沒有拿到高獎金是因為你工作哪些哪些地方不到位，明年要好好的改善提高，明年做好了有胡蘿卜吃，做不好就要直接挨大棒了”，還有諸如做好了也拿了高獎金的、做不好拿了高獎金的等等情況都要溝通一下思想。
其實這個過程就是一個績效提升的面談，提出了績效的目標“好好干”，指出了影響績效的障礙“哪里不到位”，敘述了改進方向“提高”，這個思想工作真的不得了。
通過這個過程可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的幾個階段我們的企業(yè)都做了，可是為什么作用不大呢？具體的原因筆者分析認為主要有三個：一個是績效管理沒有形成閉合的系統(tǒng)，過程是隨機而不可控的；第二個是中國“人情社會”的現(xiàn)實情況影響；第三個是國人含蓄而不善于溝通反饋的影響。
首先說“閉合的系統(tǒng)”，我們很多企業(yè)雖然歪打正著做了績效管理中幾個部分的具體事務(wù)，但卻是割裂開來做的，相互之間沒有連續(xù)。筆者曾經(jīng)寫過一篇題目為《向人民法院審理案件學習管理――管理的重點是跟蹤落實》的東西，其中說重點要學習的就是跟蹤落實，其實不只是法院，我們很多的行政執(zhí)法部門都強調(diào)一個案卷閉合的問題，只有閉合了，外界的干擾才會小，系統(tǒng)自身就會督促中間涉及到的人員、部門自覺自發(fā)的去完成自己那部分工作。
績效管理也一樣，只有這個系統(tǒng)閉合了，才可以從后面的工作中追溯到前面工作的欠缺，假如系統(tǒng)不是閉合的是開放的，那么必然導致大家各自為政，確定不了前后工作的關(guān)聯(lián)性，導致考核失控，績效考核的時候大家都亂說一氣，考核結(jié)果沒有針對性而都是在談印象，虛無縹緲，引起員工的反感，久而久之績效管理成了面子工程。
再一個原因就是人情社會的現(xiàn)實。我們是禮儀之邦，傳承了千年的人情社會觀念是輕易改變不了的，無論怎么做避免不了“人情”這個東西的影響。無論誰去考核都會考慮人際關(guān)系，所以很難做到公平公正。誰合考核者的胃口，誰和考核者關(guān)系比較好，那么誰就會受到“潛意識的照顧”，當然不是故意照顧，考核者不會缺乏基本的職業(yè)道德。正因為這種照顧并不是故意的，即使其他人發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)實也很難去更正，因為誰提出這個現(xiàn)實那么誰就是挑戰(zhàn)“人情”――“別人都不提你為什么提？何必得罪考核者？”潛臺詞是：你得罪考核者那么就會被考核者“得罪”。當然也不排除還會有部分特別“懂”人情世故的人會刻意的照顧某部分人。人情社會的現(xiàn)實使考核不公平，員工對考核就會失去信心，自然績效管理就無從談起。
第三個原因國人含蓄不善于溝通反饋的習慣影響?？冃Ч芾淼囊粋€重點就是根據(jù)反饋的信息對工作中偏移績效目標的行為進行不斷的調(diào)整，在績效評估后針對反饋情況針對性的改善、提升。如果沒有這個調(diào)整、改善、提升的過程，那么就成為不了“績效管理”，而這個過程實施的基礎(chǔ)就是反饋的信息。余世維博士課程中有一個很重要的觀點是：工作過程中要善于“回報”，其是這個回報就是一個反饋。經(jīng)筆者觀察國人含蓄、內(nèi)秀的特點使我們的管理人員分成了以下兩種情況，但都影響著反饋的進行：
一種是下屬的“哥們”，其實這種領(lǐng)導也是“人情社會”的產(chǎn)物，員工對其是“一呼百應(yīng)”，很多難以安排的工作，別人安排不下去，他一來就能安排下去，為什么？因為員工給面子啊，“領(lǐng)導拿咱當哥們，咱好意思講條件嗎？”但是這同時也就導致管理人員習慣性的不好意思直言下屬的錯誤，更喜歡暗示下屬，讓他們自己去“領(lǐng)悟”。下屬也希望領(lǐng)導給自己面子，不要和自己討論自己的不足，假如哪個領(lǐng)導去討論不足了那就是不給下屬“留面子”。這個“領(lǐng)悟、留面子”的過程導致工作脫節(jié)，有問題不能及時解決，造成了不必要的內(nèi)耗，績效自然大打折扣。
還有一種領(lǐng)導是中規(guī)中矩，員工關(guān)系一般，有“領(lǐng)導”的譜，員工工作有缺陷我給你指出，但是難以和員工的無縫溝通，相互之間談話留三分，做不到開誠布公的分析問題、解決問題，員工有什么工作困難更是不會和領(lǐng)導溝通，通過領(lǐng)導的指導，找到績效的障礙點，然后去解決問題，一旦和領(lǐng)導溝通的時候就是這個問題已經(jīng)無解的時候，“領(lǐng)導，這個工作做不了了，您看怎么辦吧？”基本就等于將問題移交給領(lǐng)導，讓領(lǐng)導想辦法應(yīng)急了。這樣績效管理更無從談起。
其實西方傳過來的績效管理思想不見得真的適應(yīng)我們，畢竟我們有我們特有的文化傳統(tǒng)，適應(yīng)我們文化傳統(tǒng)的績效管理思想才是適合我們的。古人既有“士為知己者死”的說法，這種遇到“知己”的“士”不也是“知己”運用“中國式績效管理”激勵出來的嗎？所以中國式的績效管理肯定是有效的，問題是我們怎么去將它應(yīng)用到工作中產(chǎn)生最大的作用。
以上只是筆者的一點淺見，不足之處希望大家給予指點。