秘訣1：目標(biāo)管理
1997年4月，愛普生電子有限公司成立，當(dāng)時還不叫愛普生中國公司。
愛普生開始只在北京有分支機(jī)構(gòu)，后來擴(kuò)大到廣州、上海、武漢等12個分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)越多，管理難度越大。這時公司在管理上主要采取目標(biāo)管理。因為和大多數(shù)企業(yè)一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來保證和支持企業(yè)的快速發(fā)展，而企業(yè)發(fā)展越來越大，很難保證每一個員工都是自覺和合格的，明確的目標(biāo)管理是治療“大企業(yè)病”的最好方法。
在愛普生，這種目標(biāo)管理是非常細(xì)的，也是操作性較強(qiáng)的。首先是設(shè)立明確的目標(biāo)；其次，每一個目標(biāo)都能細(xì)化到明確的產(chǎn)品上，且能使團(tuán)隊的目標(biāo)落實到個人。任何一個分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。對于目標(biāo)達(dá)成情況的管理，愛普生同樣十分嚴(yán)格。愛普生中國公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因?qū)е聵I(yè)績不佳不能適應(yīng)公司的管理和文化的，要在定期的考評中被淘汰，每一個環(huán)節(jié)目標(biāo)的達(dá)成情況都能得到控制。
秘訣2：實行輪崗制
對于一個銷售的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。
愛普生中國公司在管理上的第二個秘訣就是輪崗制。因為在公司發(fā)展中，任何個人的經(jīng)驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。一個人在一個崗位上做了幾年后一定要調(diào)到其他崗位上，換一個角度看問題就會有新的認(rèn)識，工作效果也就有新的提高，而且對于提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。例如，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層干部的成長和成熟。
當(dāng)然，一個員工在一個崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，愛普生也充分考慮到這個問題。
首先是建立嚴(yán)格的項目管理制度。公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項日、任何一種工作最大可能地流程化。
比如一個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)5個產(chǎn)品，任何一個產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，3個月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組、每個職位都有一個很嚴(yán)格的工作流程，如果來了新同事，他根據(jù)這個手冊，會很快進(jìn)入角色。
其次，相對一個團(tuán)隊來說，輪崗只有10%~20%的員工，不會對整個團(tuán)隊造成過大的影響。對于公司經(jīng)理這一層，對公司基本的情況是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應(yīng)時間。
經(jīng)過輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經(jīng)成熟起來了。
雖然作用不好量化，但對提高整個公司的競爭力和業(yè)績起著決定性的作用。事實上，公司在中國幾年的業(yè)績一直保持高速增長，現(xiàn)在在國內(nèi)激光打印機(jī)市場排在第3位，彩色激光打印機(jī)市場排在第2位，相比于其他的愛普生的國外公司都沒有中國公司發(fā)展這么快，只用了短短四五年，就成為國內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。
秘訣3：掌握揚棄的藝術(shù)
企業(yè)應(yīng)當(dāng)像人類一樣有能力消除體內(nèi)廢物。但在企業(yè)中，自我揚棄并非易事，但揚棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。愛普生中國公司在培養(yǎng)員工方面就很好地掌握了揚棄的藝術(shù)。
愛普生認(rèn)為公司就是一個很好的大學(xué)。公司培養(yǎng)員工的方式是“言傳身教”，就是領(lǐng)導(dǎo)給員工定目標(biāo)，在工作中及時進(jìn)行評價和雙向溝通，以培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思考能力。這樣被培養(yǎng)的員工就會很快成長。
揚棄在愛普生表現(xiàn)為很好的“拿來主義”，以信息產(chǎn)品營業(yè)部為例，該部門會定期開全體會議，安排一群員工坐在一起，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。比如會有員工問：“如果不這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這種局面？”，如答案是否定的，他們又會追問：“那么我們應(yīng)該怎樣做？”。這樣，公司每過一段時間，便對其每一項產(chǎn)品、工作流程，尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少做一次調(diào)整。這便是公司能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。
愛普生培訓(xùn)一個新員工，大概需要一年才能成為合格的員工——既適應(yīng)公司的文化，又在工作上得心應(yīng)手。
揚棄，一方面指在培養(yǎng)員工方面要去偽存真、汰粗取精，另一方面在員工使用上也堅持末位淘汰制。
愛普生雖在招聘新員工時，不強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、背景，但比較強(qiáng)調(diào)考察個人的主觀能動性，看他的工作態(tài)度。當(dāng)然公司要求新人必須誠實和本分，這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)。
在獎勵方面，愛普生中國公司并不像許多日本本土公司那樣在報酬方面拉不開距離，而是充分體現(xiàn)多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報酬就相應(yīng)的多。現(xiàn)在，愛普生中國公司的員工之間的報酬高低相差一倍左右，員工們對此持支持的態(tài)度。
秘訣4：人才是核心競爭力
“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年，由美國管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。愛普生中國公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)茁長起一批優(yōu)秀的經(jīng)理人才，這是公司的核心競爭力所在。
愛普生中國公司目前仍以銷售產(chǎn)品為主，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。現(xiàn)代管理之父德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補(bǔ)充的一種資源。
企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。
秘訣5：充分授權(quán)
在公司管理上有一個200人管理瓶頸的問題，就是說一個管理者最多能直接管理200名員工，如果超過這個界限就要采用其他的管理方式。
愛普生員工人數(shù)已突破200人，但他們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。由于公司的中層經(jīng)理比較得力，公司從上到下又進(jìn)行了充分的授權(quán)，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是建立在對中國員工的信任之上。
愛普生中國的一個主要作法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。
“管理”問題，一個是“管”，一個是“理”，相對來說“理”更重要。因為“理”就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立公司的企業(yè)文化。如果這方面建設(shè)規(guī)范了，“管”起來就會有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。
愛普生公司是一個跨國公司，既不是日本公司，也不是其他國家的公司，相對于中國公司而言，員工大多數(shù)是中國人，所以公司叫愛普生中國公司。這個公司更帶有中國文化的味道，更符合中國當(dāng)?shù)氐奈幕哂兄袊奶厣?/P>
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