一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見?？梢圆恍蕾p他們，卻不可以回避。他們是“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉的一代”，可以指責(zé)他們，但不能對他們視而不見!他們將是你明天的面包、工作、職位的買單者和簽字者，是老板和管理者們命運的決定者!
很多企業(yè)管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的員工怎么回事?我們對他們已經(jīng)夠忍讓的了!對他們好也不是，壞也不是!他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎么做，他們才滿意?”而80、90后員工則抱怨：“為什么領(lǐng)導(dǎo)就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊?天天叫我干這干那，干完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?”
用傳統(tǒng)的管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現(xiàn)針對經(jīng)理們管理80、90后的培訓(xùn)班。盡管培訓(xùn)內(nèi)容并非那樣有針對性，卻吸引了為數(shù)不少管理者。
那么，怎么樣才能管理好80、90后的員工呢?
對待員工的“三個轉(zhuǎn)變”
萬科有高層曾感嘆：“遇到80、90后，我十幾年的管理經(jīng)驗要清零了!”有些企業(yè)管理者開始患上80、90后管理恐懼癥。因此，為適應(yīng)80、90后員工的個性化發(fā)展需要，企業(yè)CEO及管理層必須順勢轉(zhuǎn)變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質(zhì)充裕和互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80、90后進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動呢?是繼續(xù)固執(zhí)己見，讓這些小年輕們?nèi)ミm應(yīng)自己，以捍衛(wèi)得之不易的權(quán)威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內(nèi)心世界，在新的(可能是平等的)基礎(chǔ)上建立自己的影響力?
一、魅力提前、命令退后
80、90后員工對糧票和自然災(zāi)害沒什么概念，對動蕩的認識僅停留于想象，他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對80、90后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退后
他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式?？梢圆捎蒙塘糠绞饺ソ鉀Q問題和布置任務(wù)。如聯(lián)想集團推行“稱謂無總”，規(guī)定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯(lián)想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。這取決于企業(yè)老板在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80、90后既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90后，由于是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業(yè)績來論，單位領(lǐng)導(dǎo)也往往不會從體貼個人發(fā)展的角度來看待你的業(yè)績。由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關(guān)注，這讓80、90后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使80、90后們產(chǎn)生了強烈的心理落差。最后覺得自我價值不能實現(xiàn)，從而造成了他們很實際的情感饑渴。
管理者對80、90后員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后員工則埋怨：“為什么沒遇到能懂我的上司?”面對80、90后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區(qū)，用心去讀懂80、90后員工的真正需求。
管理要訣“十化”
一、企業(yè)文化要人性化
面對80、90后員工，中國企業(yè)需要反思傳統(tǒng)的企業(yè)文化，真正建立起人性化的企業(yè)文化：
一是，信任文化：企業(yè)間各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80、90后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業(yè)對內(nèi)應(yīng)建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80、90后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊?！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80、90后員工平衡好工作與生活的矛盾。
二、企業(yè)培訓(xùn)要得體化
80、90后員工認為，員工與企業(yè)之間是純粹的雇傭關(guān)系。因此，企業(yè)對他們的培訓(xùn)不僅僅是技能，更重要的培訓(xùn)內(nèi)容是責(zé)任心、忠誠度、職業(yè)操守及企業(yè)文化引導(dǎo)等。奧克斯空調(diào)營銷總經(jīng)理鄭宏偉接受采訪時說：“2007年我們提出了3380人才戰(zhàn)略工程，即在三年內(nèi)培養(yǎng)380名中高層干部。培訓(xùn)流程是，先去市場、召回、培訓(xùn)、考評，再放入市場、再召回、再培訓(xùn)、再考評，最后進行深層次的實戰(zhàn)案例培訓(xùn)，培訓(xùn)老師都是我們各領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。一年以后，選擇優(yōu)秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監(jiān)控與管理，三年內(nèi)我們的中層和基層管理隊伍將呈現(xiàn)年輕化，80、90后逐漸接棒。”但切忌洗腦型培訓(xùn)，因為80、90后員工對此很反感：“都是聰明人，忽悠我會不知道?”
三、應(yīng)對跳槽要職業(yè)化
80、90后員工跳槽相對比較頻繁。這對企業(yè)和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責(zé)他們，因為人都有一個成長過程;對他們要寬松，用職業(yè)化的方式去約束他們。同時，80、90后員工要合理定位，一旦確定后就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間?！爸袊W(wǎng)通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業(yè)指引：入職前做一個月的封閉式培訓(xùn)，接著采用輪崗方式進行半年的工作體驗式學(xué)習(xí)，再區(qū)分他們的職業(yè)傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業(yè)績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.
四、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令，與80、90后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔;尊重他們。具體做法：一是，管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制采用“開門政策”，企業(yè)任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發(fā)表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的有效執(zhí)行。四是，與80、90后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發(fā)號施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進行溝通。
五、壓力管理要專業(yè)化
80、90后員工說：“我們大學(xué)畢業(yè)即失業(yè)?！彼麄兂惺艿墓ぷ骱蜕鐣毫Σ⒉恍?，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關(guān)懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以采取有關(guān)措施：提供職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃;提供專業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié);營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學(xué)會處理人際關(guān)系，讓他們扮演好不同的社會角色等。
六、情緒管理要理解化
80、90后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應(yīng)加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責(zé)式的管理方式。如：多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。
七、工作獎勵要即時化
80、90后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時間差。在這個環(huán)節(jié)中，高層管理者要調(diào)整的是自身，而不是80、90后員工。管理者要適當調(diào)整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現(xiàn)常態(tài)化。
八、日常管理要彈性化
80、90后員工容易接受凸顯個性風(fēng)格的工作方式。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況適當采用以結(jié)果為導(dǎo)向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
九、凝聚團隊要漸進化
80、90后員工的獨立性比較強。因此，團隊建設(shè)就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，采用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統(tǒng)的單向管理向雙向管理模式轉(zhuǎn)變，讓作為下級的80、90后員工有機會管理上級。如：替上級解圍、征求上級意見、與上級建立友誼并贏得信賴、恰當?shù)刭澝郎霞壍?三是，因勢利導(dǎo)，讓80、90后員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
十、管理機制要透明化
80、90后員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績效考評方式去執(zhí)行。同時，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因為80、90后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。
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