作為一個HR經(jīng)理，在選拔和錄用人才的時候，需要考慮更多的是，面前的這個人是否能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來幫助，也就是所謂的“能力”，然后再去考慮的是不是能夠駕馭這個人才按照企業(yè)的思路去施展他的才華。
案例描述
A公司是一家國內(nèi)知名的印刷企業(yè)，總部位于北京，主要經(jīng)營印刷教育類用書。公司目前打算拓展大學(xué)市場，因此需要招聘一位熟悉大學(xué)市場的銷售經(jīng)理。公司銷售總監(jiān)林先生剛剛收到一名應(yīng)聘者張某的簡歷。張某是由王某介紹的，王某是公司地區(qū)銷售經(jīng)理中最出色的一位，雖然王某來公司僅兩年，但工作業(yè)績已經(jīng)表明期前途無量。
從簡歷上看，張某似乎是一個愛折騰的人。大學(xué)畢業(yè)8年間，沒有一份固定的工作，在天井、廣州、深圳、上海各帶了兩年，而今剛回到北京。一般來說，大多數(shù)公司都不會考慮這樣的人選，但是由于王某的力薦，公司決定給張某一次機(jī)會。
林先生花了兩天的時間，與公司的HR經(jīng)理和王某一起對張某進(jìn)行面試。三人一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：張某能否安頓下來認(rèn)真工作？張某條件優(yōu)越，他的父母是大學(xué)教授，從小在學(xué)術(shù)氛圍中長大，充分了解與教授相處的各種情況。他是一個有能力、知進(jìn)取的人。
會面后，林先生和HR經(jīng)理都認(rèn)為，如果張某能安頓下來投入工作，會成為一名杰出的銷售人員。但同時也意識到存在的危機(jī)，那就是張某可能會再次變得不耐煩，離開這個工作去更好的地方。不過，林先生和HR經(jīng)理決定暫時雇用張某。
公司招聘甄選程序要求：在最后決定雇用人員之前，要對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。測試表明，張某充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試呈現(xiàn)出令公司難以接受的狀況。測試報告說張某有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入到部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個性評估都表明一個事實(shí)：他不具備對企業(yè)的忠誠度，不是公司想雇用的那類人。依據(jù)這個測試結(jié)果，林先生和HR經(jīng)理又拿不定主意了。
案例分析
看完這個案例，我很想問一句：企業(yè)需要員工的忠誠嗎？為什么我們的企業(yè)管理總是在強(qiáng)調(diào)員工的忠誠呢？
從企業(yè)動態(tài)發(fā)展的角度，員工隊伍的延續(xù)性可以減少人員更替對未來影響的不確定性，而從人力成本的運(yùn)作角度考慮，老員工的增值方面的投入要比招募一個新人要少得多。這也是很多的企業(yè)希望建立有效地留人機(jī)制的原因所在，而員工對企業(yè)的“忠誠度”則更能顯性的將這樣的效應(yīng)表現(xiàn)出來，但是企業(yè)需要留人么？
我們都知道，很多的企業(yè)都在講變革，講理念的更新，講觀念的轉(zhuǎn)變，以使得現(xiàn)有的員工隊伍能夠更好的適應(yīng)和推動企業(yè)的發(fā)展需要，而在一些正在艱難的推動企業(yè)變革的經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)：企業(yè)流失的人才正是企業(yè)下一步發(fā)展所需要的，雖然惋惜，卻不能夠給他們提供組足夠的空間和舞臺讓他們施展，而現(xiàn)在讓企業(yè)頭痛的那些不能夠和企業(yè)發(fā)展的思路合拍的家伙，都是成就企業(yè)今天的元老們，也就是當(dāng)年留在企業(yè)里的人。
企業(yè)需要人才，因為人才能夠為企業(yè)的成長和發(fā)展增加動力；同樣一個優(yōu)秀的人也需要滿足自己成長和發(fā)展的平臺，而只有當(dāng)合適的人在合適的時機(jī)遇到合適的企業(yè)的時候，才會出現(xiàn)我們所期待的“匹配”，才會使得企業(yè)和個人都能夠獲益。
在這個平衡前提下，個人不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的時候，要么他提升自己去適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，要么他只能選擇走人；同樣，從個人的職業(yè)發(fā)展的角度也是這樣，他需要企業(yè)為他提供更適合于自我發(fā)揮的平臺和空間來滿足他成長的欲望，當(dāng)企業(yè)在新的階段不能夠滿足個人成長的需要的時候，最好的辦法就是選擇“分手”，這也是企業(yè)在發(fā)展中人才正常流動的基本法則。
在這個案例中，我們了解到 “張某充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能”， “如果張某能安頓下來投入工作，會成為一名杰出的銷售人員?！本瓦@兩點(diǎn)就表明了張某符合錄用的條件，張某的到來對該公司開拓大學(xué)市場的預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著積極的意義，選擇張某，滿足企業(yè)用人的當(dāng)前需求。
作為一個HR經(jīng)理，在選拔和錄用人才的時候，需要考慮更多的是，面前的這個人是否能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來幫助，也就是所謂的“能力”，然后再去考慮的是不是能夠駕馭這個人才按照企業(yè)的思路去施展他的才華，至于這個人能不能在這個企業(yè)里留下來，我覺得我們需要考慮更多的是，他能不能夠和企業(yè)發(fā)展的未來同路。
選人的問題解決了，我們需要考慮的就不是留人，而是怎樣用人的問題了，企業(yè)的組織發(fā)展需要的是一個動態(tài)的平衡，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的方向以及外部環(huán)境的變化動態(tài)的去調(diào)整企業(yè)自身的狀況，選擇合適的人才隊伍去適應(yīng)現(xiàn)在乃至于去引導(dǎo)未來的發(fā)展趨勢，也就是講，在企業(yè)發(fā)展的不同的階段，能夠為企業(yè)的現(xiàn)在的運(yùn)營做出的貢獻(xiàn)的人才是企業(yè)最需要的，而那些能夠成就企業(yè)未來的人是需要企業(yè)盡可能的去發(fā)掘和保留。
因此，“怎樣使得現(xiàn)有的員工隊伍能夠滿足企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要”，也就是“怎樣根據(jù)企業(yè)的需要，使得現(xiàn)有的員工能夠發(fā)揮更大的作用”，這其實(shí)才是HR在企業(yè)中最為核心的工作內(nèi)容。
回到問題中來“怎樣讓張某安頓下來投入工作”？對于本案例來講，招募張某也就意味著企業(yè)就需要面臨著張某會不斷地去挑戰(zhàn)公司的權(quán)威，會因為各種各樣的人際糾紛而“不可能安頓下來投入到部門所要求的工作中去”，留下這個人也就意味著會給更多的人帶來無盡的煩惱和麻煩，而且還要面臨著張某隨時離職的風(fēng)險。因此，從企業(yè)的內(nèi)部人際和諧的角度考慮，張某“不是公司想雇用的那類人”。
那么我們再換一個角度，銷售及市場開發(fā)人員更需要的是“服從精神”還是敢于“挑戰(zhàn)權(quán)威，打破現(xiàn)狀”的進(jìn)取創(chuàng)造精神呢？我想在很多的時候，企業(yè)的管理者們都希望他們成為后者，而在實(shí)際的管理工作中我們卻不停的要求他們“服從”，是誰錯了呢？
有目的的管理，不應(yīng)該是為了控制，而應(yīng)該是是為了調(diào)整和優(yōu)化，以便使之更能夠?qū)崿F(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。從這個角度考慮，對于類似張某這樣的人，一方面，我們應(yīng)該在他工作中提供合適的環(huán)境，使得他“高度的個人創(chuàng)造力”能夠發(fā)揮出來；另一方面，為他找一個能夠愿意聽他提出新思路，新想法，而不是經(jīng)常訓(xùn)斥，竭力打壓他的“權(quán)威”領(lǐng)導(dǎo)。問題不就解決了？
沒有人愿意經(jīng)常被人質(zhì)疑，時刻面臨著下屬的挑釁，但是，當(dāng)真正面對的時候，作為管理者，是不是情緒淹沒了理智，太過于強(qiáng)調(diào)自身的權(quán)威了呢？
冷靜地想一下，我們都明白：沒有人會無緣無故挑釁，也沒有人會沒道理的質(zhì)疑，優(yōu)秀的管理者關(guān)注的重點(diǎn)，不應(yīng)該是權(quán)威受到了威脅，更多的需要思考的是，挑釁有沒有根據(jù)，質(zhì)疑的問題是否值得重視。 “海納百川，有容乃大”， 有本事的人總會在很多地方表現(xiàn)出自身的卓爾不群，一個企業(yè)如果沒有人有足夠的心胸可以駕馭的話，那么他又有什么樣的資格去奢談“人才難求”呢？
Copyright © 2019.YYWZP.COM All rights reserved.