1、 曾經(jīng)遇到的團隊沖突問題。
在近20年的職業(yè)生涯中，可以說，任何時候、任何公司都存在著團隊沖突。沖突較少和氣一團時，老板或上級領(lǐng)導(dǎo)會有意無意制造沖突；沖突較多時，他們又會出來強調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺來把握的?，F(xiàn)將我遇到的團隊沖突簡要羅列如下：
（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國有企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理掌管著公司的實權(quán)，公司黨支部書記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實權(quán)，可以支配資金的動向、人事的升降、項目的批準(zhǔn)等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權(quán)威。最終，書記調(diào)走省政府做官員，董事長在公司獨大。
（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經(jīng)理由于是董事長親點的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長的經(jīng)歷，公司原來受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發(fā)展到二人打架動粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實了得，寫得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績成長起來的分公司總經(jīng)理們就對其有些不服，時常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。
（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因為產(chǎn)品質(zhì)量、員工問題、薪資福利等問題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個問題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組織實施，但最終并沒有將實施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個部門也算相處無事。
（4）個人利益與團隊利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產(chǎn)品市場，但當(dāng)時該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經(jīng)過與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅決的，于時，只好協(xié)商離職。
（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過協(xié)商，在目前暫時找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。
（6）利益爭議的沖突。在我服務(wù)過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎金總數(shù)高低，在獎金系數(shù)決定的過程中，部門負責(zé)人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。
（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來就積攢著平時的質(zhì)量爭議，她們之間性格不同，一個心直口快、臟話粗話不少，另一個心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因為對共同喜歡的一個男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過1次、扣發(fā)獎金200元、當(dāng)天寫出深刻檢討、經(jīng)過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。
（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過一名員工因為長相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。
（9）……類似的團隊沖突，時刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。
2、 處理團隊沖突的一些建議。
雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團隊沖突需要注意的事項。
（1）正確認(rèn)識沖突。在處理團隊沖突時，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識沖突，不管是因為資源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識到各方原則上是沒有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協(xié)商，爭取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達成協(xié)議。
（2）引導(dǎo)相互傾聽。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。
（3）完善職責(zé)和JD。公司各項管理制度、部門職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭議。
（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。
（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門任何個人工作出了問題都應(yīng)該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅持，團隊沖突將控制在較少范圍。
（6） 善于控制沖突。團隊沖突很少時，公司高層可能會擔(dān)心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對部門績效考核、設(shè)置專門督查人員等方式來適當(dāng)增加團隊沖突，此“鯰魚效應(yīng)”也；團隊沖突較多時，也會影響到團隊的業(yè)績，高層們就會強調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來降低團隊沖突。他們會讓團隊沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。
（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預(yù)測或預(yù)防問題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測到某個團隊沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級、什么時候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團隊沖突發(fā)生，也因為知其發(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達到如此逢源境地，實屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？
3、一點提醒。
不管我們怎么分析、預(yù)判團隊沖突，但它們始終都會發(fā)生，有時并不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個團隊沖突，公司或團隊就會前進一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認(rèn)真傾聽、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo) 。
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